绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,，对员工进行相关的奖惩。 那么绩效考核的方法有哪些呢？以下简单介绍几个： 01 “3∶7” 绩效考核法 “3∶7” 绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。 一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。 企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。 绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。 02 532绩效考核模型 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532’’是指将单件商品的销售提成假设为“10″，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 03 360度绩效评估 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 04 绩效考核五星图模型 绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法和图尺度评价法，全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。如下图： 五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予 e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。 本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

生产管理重点是 品质高，成本低，交期快，即通常所说的 QCD ，无论是ISO体系，还是PDCA或目标管理，零缺陷管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。 为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。 一、质量管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。 各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操做，第一次就把事情做对，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。 公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个质量管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。 过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。 过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。 作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。 过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。 二、过程管理作为零缺陷管理的基石，其实践力和贯彻力是试金石。 我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA。 我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。 为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）； 设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）； 方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）； 材料（Material， 通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）； 环境（Environment， 公司通过5S管理途径提升环境质量）。 三、过程管理体系必须在各个阶层、各个部门得以贯彻，从产品的设计，到生产的管控，从质量的控制，到最终顾客需求的满足。 我们每一个工作单元都是因果相关的，我们不能让任何魔鬼藏在过程中，每一个细小工作单元的每一项细小的工作都必须展开过程管理，通过采用各种标准书的管制来稳定生产，针对异常追寻根源以便不断消除异常。 我们还需要通过QCC（QualityControl Circle，即质量管理圈）等活动，由IPQC监督，最终确保产品特性正常，从而达到我们过程管理的最终目的，即确保产品是长久性的、稳定的、有效的符合要求的产品。 同时，我们还必须熟练掌握过程管理常用的 QC七大工具（特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法）。  我们利用好这些工具做好日常管理，如果SOP不能做好的话，就必须要检讨过程设计及其它相关因素。 工程、维修、设计、计划、物料、QA等部门都应全力帮助生产排除一切障碍，以便生产能顺利进展。 四、工厂管理心得 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。 而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。 团队成员需有： ① 经营企业要有不是第一，第二就要关闭的危机感； ② 企业成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 五、品质管理 外部市场的竞争不外乎是品质，价格，服务三要项。 谁要主宰市场就必须要取得品质，价格，服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 六、内部品质管理 1. 内部品质管理包含三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。 只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。 B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题。 使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竞赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竞赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，关注微信公众号：质量人部落。从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 七、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测，并作出对策方法。 万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。 八、如何提升总体生产力 1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法） 2. 探讨效率改善： A. 制程平衡 B. 源头管理 C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：） a. 问题点：什幺是当前的瓶颈？ b. 要因：应该要改变什幺事情？ c. 目标：要改变成什幺样子？ d. 方案：要如何改变？ 3. 机台架动率提升采用轮班制etc. 4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标。 九、成本（COST）控制 成本是料，工，费三方面支出的总和。 如何控制成本？ 1. 材料方面 A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。 B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。 C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用原因矫正预防。 D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。 2. 直接人工 A. 产量提升：追求生产绩效。 B. 人员调节：实施人力支持制度。 C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。 3. 制造费用 A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。 B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。关注微信公众号：质量人部落 C. 事务杂费：定额预算制度。 D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。 十、结语 身为公司管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。 抓好过程管理，推行QCD体系是一个持续的过程。 管理者从细微事情抓起，从而进一步持久实施。 免责声明：本文系网络转载或改编，未找到原创作者，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

事前防错是质量管理的重要环节，今天小编为您整理了一些实际工作中常用的防错技术。 一、设备上的防错装置技术应用 在汽车配件的制造过程中，设备上的防错装置技术应用主要有以下几类： （1） 定性的防错 通过图像识别技术，光电、限位、接近开关的逻辑控制技术等来完成防错，比如：即时摄片比较：区分装配零件的方向是否正确； 传感器感应检测：机加工自动线根据不同产品型号的外形变化，传感器将感应到的信息反馈给后面的加工工序，使后面的工序调用对应的加工程序，实施相应的加工内容； 加工孔探测：在机加工线中的钻孔或攻丝后的工位，对加工孔的断刀检测及切屑冲洗； 硬靠山：认准工件的前后流向，如在缸体加工自动线的进料口，利用缸体前后端面的宽度差异，设定硬靠山，保证缸体进入机加工线时前端面流向在前； 硬探头：检测零件的不同型号，实施不同的装配或加工工艺，如用探头探测零件的外形，实施不同的装配，如硬探头探测缸孔，区分3.0L或3.4L缸体； 导向挡块：区分零件的输送导向； 光栅防错：通过光栅的检测控制，达到工件是否摆放到位； 夹具防错：控制装配零件在夹具上的摆放是否到位来防错。 （2） 定量的防错 通过测量探头感应或经过气电转换的测量技术（气体流量转换成电量）来达到防错的目的，如： 红宝石探头探测数据反馈：通过红宝石探头探测已压装气门座圈的内径来区别零件是3.0L还是3.1L汽车配件的缸盖； BTS刀具长度检测：CNC加工中心刀具检测可防止错误长度的刀具安装在刀库中，防止加工过程中的断刀现象，减少加工首件或加工过程中的废品出现； 定位面气孔压力检测：确认工件正确到位的防错措施； 泄漏测试：汽车配件如缸盖、缸体的油道以及水道的在线测试等，控制泄漏件流入下道工序； 随线检具直径测量：这在机加工自动线中镗孔及铰孔后的工位应用较广，达到100%控制不合格产品的出现； 扭矩控制：汽车配件如很多螺栓固定的拧紧程度均通过扭矩枪来控制。 （3） 颤动功能的防错 通过颤动机的颤动，使零件随着不断的颤动并输送至判别零件的方向正确与否处，只有零件处于正确的位置方向时，才能进入送料轨道；位置方向错误的零件则掉入零件颤动料箱里，从而达到预防零件的进给方向错误，避免工件报废的目的，如：缸体凸轮轴衬套的方向验证，防止衬套压反；缸体水道闷盖的压装方向防错等。 二、物料防错 工件盛放器具的防错：加工完成的产品盛放实施防错技术，有方向性地定置摆放，预防工件相互碰撞，保证加工零件的表面质量； 色标防错：装配区域零件的盛放料架，使用色标防错。 三、人工防错 （1）建立标准的操作SOS：如加工过程中的成品、待制品、待处理品、料废、工废等下线零件必须马上按照各类零件的处理规范挂上不同颜色的识别标签，刀具设定正常使用耐用度，防错装置建立TPM、PM维护保养制度等； （2）刀具安装防错：操作工按照刀具换刀规范进行调刀，如核对刀具号、长度类刀具进行长短比较等，预防出现由调刀中的差错造成的不合格零件； （3）工件目检、测量防错：操作工按照检验频次目检、测量工件加工中及毛坯本身存在的缺陷，把不合格工件剔除出来，在本工位上使其离线。 ★ 防错技术的等级 根据防错的效果，防错技术可分为如下三个等级： （1） 不制造缺陷的防错，即不可能制造出坏零件，可能损坏的零件数为零； （2） 不传递缺陷的防错，即不可能将坏零件传递到下一工位； （3） 不接受缺陷的防错，即后续工位不接受坏零件。 防错技术的理想状态是不制造缺陷的防错，这是最主动、最经济、可预见并防止错误的控制技术。如加工前的探头探测、导向限位、传感器感应等的防错就能达到不制造缺陷的目标。但是由于可能出现的缺陷或造成的原因不同及机床功能布局等原因，因此避免不了采用其他两种不传递缺陷的防错和不接受缺陷的防错的防错技术，这也是最被动、最昂贵的防错措施。CNC加工中心及机加工自动线钻孔工位在本工位对刀具加工后的断刀检测，能达到不传递缺陷的目标；自动线中的钻孔、攻丝加工后面的探测工位的探测防错就只能达到不接受缺陷的目标。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

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金鼠辞旧岁，筑梦谱华章 伴随着机遇与挑战 我们迎来了2021年木白年会 在这里我们有 激情昂扬的现场演讲 在这里我们有 干货满满的现场分享 在这里我们有 激动人心的颁奖环节 所有木白人欢聚一堂 共同分享这一年我们创造的美好 “一线”木白· 勇争“冠军” 会上，木白科技CEO钱胜前回顾了这一年来公司运营的整体情况，提出公司要把握住行业的腾飞机遇，抓住成长型制造工厂对于产线数字化、智能化的迫切需求，2021以一线心态服务于客户，成长为行业冠军。 木白科技CEO 钱胜前致辞 和小编一起来看一下2020木白的变化吧 业务· 长风破浪 · 直挂云帆 后疫情时代，随着企业的复工复产，我们服务的客户数量大幅增长，屡获好评。 头部客户： ? 装备制造领域领先的上市企业 ? 知名连锁家纺品牌 ? 权威的汽车检验实验室 ?人造板装备龙头企业 …… 成长型企业： ? 医疗防疫物资供应商 ?机械领域的设备制造商 ?从一期到四期的电子科技公司 ? 新能源汽车零部件供应商 …… 木白的客户覆盖了装备制造、精密网版、机加工、家纺、工业涂装、半导体加工等多个行业。 感兴趣的小伙伴可以点击下方链接查看我们的案例集 ✨ 木白数字产线· 案例集 产品· 赋能行业 · 推动发展 01 · 产品的大迭代 经过对产品一年的打磨，木白数字产线从V1.6版本→升级到了V2.0版本，丰富了可视化排产、仓库管理、全流程质量管理的功能，实现了设备实时监控，同时增加了条码管理、智能预警、数字化点检等功能来适应各类企业的需求。在设计和交互上采取扁平化的设计更符合当下的操作习惯。下面我们来看看我们V2.0版本新增了哪些功能吧 ? 安全库存提醒 ? 可视化排产+手动排产 ?原材料/成品的正逆向追溯 ?设备实时监控及自动报警 ? 工时/计件统计 ? 点检维护 ?物料/工序阈值校验  02 · 行业套件的发布 木白以直播的形式发布了2款行业套件-「装备制造行业套件」和「精密网版行业套件」，区别于市面上普通的系统，木白针对这两个行业的特性打造定制级的系统，性价比更高，落地性更强（错过直播的小伙伴可以点击下方链接观看回放） https://m.qlchat.com/topic/details-live?topicId=2000012944656371 03 · 进一步扩大智能算法应用落地场景 为了进一步满足客户的需求，加强算法在工业场景的应用，我们将原先的木白智能堆垛结合实际落地经验升级，使其更加灵活、高效、智能。 除了木白智能堆垛外，木白智能排程也进行了一次大升级，打破了传统排程中多重资源的限制，支持多种加工方式和加工资源，即便在复杂的工序、设备、人员条件下依旧可以完成对生产资源合理、均衡的调配，突破生产管理瓶颈。 同时将算法融入到了物料匹配环节，将原先仅针对物料齐套的匹配升级为对零部件之间多维度参数的精密匹配，实现了数量、参数的同步匹配。 04 · 木白数据盒子 在印刷行业、人造板行业，木白数据盒子打通了设备的标准化连接方式，为设备制造商的下游企业提供了数字化平台，实现了行业级别的智能升级。 ✨ 点击查看- 数据盒子案例 05 · 新成员| 木白云进销存V2.0 在系统落地实际过程中，木白发现很多工厂并没有一个比较好的进销存系统，想要打造数字化工厂光靠MES系统肯定是不行的，因此木白研发了云进销存V2.0，将进销存和木白数字产线的数据打通，全方位帮助制造企业快速提升生产管控效率、质量追溯水平和设备管理能力。 运营· 荣誉分享 · 梦想起航 2020年是收获的一年，木白不仅在工业领域斩获多项荣誉，创始人钱胜前登录央视《创业英雄汇》节目，同年入选《福布斯30岁以下精英榜》 年会回顾· 精彩纷呈 嘉宾致辞 · 收获满满 颁奖现场· 惊喜连连 游戏环节· 嗨翻全场 运动现场· 活力四射 相信2021年木白将与更多的客户携手合作，用数据和AI为中国制造赋能！ 服务热线：021-3412 7798 欢迎24小时来电垂询

生产部、质量部、技术部是公司最为重要的三个部门 ，每个部门都有不同的职责，在公司里扮演着不同的角色。当然，有时，他们也会吵架…… 但在质量管理中，这三位难兄难弟，可是一个都不能少。 很多人的认识更是让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。 更直观的想法 1 生产管理 生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心， 没有产品生产一切都是零！可想而知。  2 质量管理 质量管理认为： 先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出。  然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。 3 技术管理 技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言， 技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。 到目前为止，很多人的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程管理中，进行监控，就是过程控制。 三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。 再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。 就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。 企业的发展与管理永远不可能分开，所以 生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的100％标准。 质量管理吧，好像是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，估计离离职也不远了，因为在实际工作中需要合作的工作还很多。 三者工作始终穿插在一起，需要有部门之间的合作，不然任何一个部门都是没有办法独立解决发生在自己部门的事情。  简单地说，三个部门相互服务，相互制约，相互监督。只要摆正各自的姿态，深度认识合作意识： 我们这个部门的任务就是支持另外两个部门的，他们就是我的客户，同时加强部门之间的沟通，针对事件进行任务分析，确定各自的任务，支持其它部门； 一心为公司生产出让客户满意的产品就对了，要记住： “客户还有内部客户之说呀!” 技术设计出来的产品要让生产能顺利生产，品质要及时发现变异使生产或技术回归正轨，生产要按要求生产使品质受控并及时提报技术品质问题以利全面改善。 技术、品质服务于生产的同时，生产也得按要求生产、使过程受控，也得及时向技术、品质提供信息反馈配合改善。 其实各部门基本的工作关系，重在于合作、沟通、协调，才能实现企业的“一亩三分地”战略目标。 文章来源：https://www.sohu.com/a/446400141_177747?spm=smpc.author.fd-d.11.1611650246786amJ3gsb

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关于公布苏州市第三批 工业互联网重点平台、专业服务商和典型应用企业名单的通知 各市（区）工信局、姑苏区经科局、工业园区、高新区经发委： 为贯彻落实国务院《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》和苏州市政府《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的实施意见》等文件精神，加快推进全市工业互联网发展，构建完善的工业互联网生态体系，推动建平台和促应用两轮驱动，经研究，决定公布苏州市第三批工业互联网重点平台、专业服务商和典型应用企业名单（详见附件）。 请各地抢抓当前工业互联网发展的重要机遇期，继续从工业互联网平台、服务商和应用企业三个层面做好推进工作。列入市级第三批名单的企业要再接再厉，加强示范引领和合作交流，合力打造多层次工业互联网产业体系。 特此通知 附件： 1.苏州市第三批工业互联网重点平台名单 2.苏州市第三批工业互联网专业服务商名单 3.苏州市第三批工业互联网典型应用企业名单 苏州市工业和信息化局 2020年12月11日 苏州办事处 苏州市姑苏区平泷路1001号联实大厦2楼B5室

11月3日，伴随着《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》(简称《建议》)的公布，我国新时代发展蓝图正式绘就。其中在经济发展方面，《建议》提出要取得新成效：一方面经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶；另一方面基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系。 　　为实现这一经济愿景与目标，《建议》提出要把发展经济的着力点放在实体经济之上，给予高端制造和智能制造大力关注。其特别强调，要坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。同时坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，加速实现关键核心技术的重大突破。　　其中，在加快发展现代产业体系具体措施上，《建议》提出首先要提升产业链供应链现代化水平，锻造产业链供应链长板，立足我国产业规模优势、配套优势和部分领域先发优势，打造新兴产业链，推动传统产业高端化、智能化、绿色化。补齐短板实施产业基础再造工程，加大重要产品和关键核心技术攻关力度，发展先进适用技术，推动产业链供应链多元化。 　　而在坚持创新驱动发展，全面塑造新优势上，《建议》也给出了四点具体措施：　　其一是强化国家战略科技力量。瞄准人工智能、量子信息、集成电路、生命健康、脑科学、生物育种、空天科技、深地深海等前沿领域，实施一批具有前瞻性、战略性的国家重大科技项目。并制定实施战略性科学计划和科学工程，推进国家实验室建设，布局建设综合性国家科学中心和区域性创新高地。　　其二是提升企业技术创新能力。推进产学研深度融合，支持企业牵头承担国家重大科技项目。鼓励企业加大研发投入，对企业投入基础研究实行税收优惠。支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地，加强共性技术平台建设，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新。　　其三是激发人才创新活力。深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，造就更多国际一流的科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系。加强学风建设，坚守学术诚信。　　其四是完善科技创新体制机制。深入推进科技体制改革，完善国家科技治理体系，优化国家科技规划体系和运行机制，推动重点领域项目、基地、人才、资金一体化配置。改进科技项目组织管理方式，完善科技评价机制，加快科研院所改革，加强知识产权保护，加大研发投入，完善金融支持创新体系。 文章来源：http://im.cechina.cn/20/1106/08/20201106084455.htm