Check 1 时间的浪费 1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料  2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示  3. 缺乏对全天工作内容的认识  4. 对班长的命令或指示不清楚  5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所  6. 不应加班的工作,造成加班  7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配  8. 放任员工故意逃避他们能作的工作  9. 需要的人员不足  10. 保有太多冗员  11. 拙于填写报告及各种申请表格 12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯  13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因  14. 未要求员工准时开始工作,松于监督  15. 拖延决策  16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时  17. 迟交报告  18. 需要修理时未立即请查原因  19. 工作中不必要的谈话与查问  20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间 Check 2 创意的浪费 1. 未能倾听员工的建议  2. 未能鼓励员工多提建议  3. 在各种问题上不能广听部属的意见  4. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法  5. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见  6. 未充分向其它部门(如生技等)请教  7. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案  8. 未能从会议中获取有益的意见  9. 管理机能不好  Check 3 材料与供品的浪费 1. 督导不良,造成材料的浪费  2. 对新人指导不够  3. 指派新工作时未充分指导  4. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张  5. 机械故障或未调整好  6. 未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)  7. 未让部属了解材料或供应品的价值  8. 命令与指示不清  9. 纵容不良的物料搬运  10. 未注意部属的眼力与健康,造成不良品  11. 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作  12. 容许部属用不适当的材料,如太好或太差  13. 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正  14. 不能适才适用,特别是新人  15. 请领太多材料,多余却未办退料  16. 未请领正确的材料,用错材料  17. 未检查材料是否排列整齐,正确放置  18. 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损  19. 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等  20. 让不良材料当良品流入制程  21. 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷  22. 可再用的材料当废料处理  23. 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等  24. 产生不良未立即停止生产  Check 4 机器与设备的浪费 (1) 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用 (2) 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障 (3) 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力 (4) 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等 (5) 杀鸡用牛刀,小工作用大机械 (6) 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调 (7) 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀 (8) 缺乏定期清洁,机器不洁 (9) 所有转动零件未检查是否有适当的润滑 (10) 应修理之处未立即办理 (11) 机器没有适当的操作说明书 (12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用 (13) 纵容部属用「不当方法」修理机器 (14) 领班不知机器与设备的最新型式 (15) 未促使部属注意机器的价值与情况 (16) 滥用小机器作笨重工作…

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！ 质量是设计出来的！ 质量是生产出来的！ 质量不是QC检验出来的！ 质量更不是质量管理人员现场监督出来的！ 质量从来不是“质量管理”出来的！ ◆ ◆ ◆ ◆ 01 . 抛开”质量”讲”成本“， 是”飞蛾扑火” 一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。 《项目管理》的课程中有一个计算公式： 很多企业做项目，既强调高大上，同时又强调低成本、低投入，还要压缩时间、赶进度，最后把一个好端端的项目做成了四不像，理想很丰满，现实很骨感！  低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。 对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。 管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活！ 很多企业，年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标，甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。 长此下去，产品质量必然无法保证，而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”，无异于“飞蛾扑火”，自取灭亡！ ◆ ◆ ◆ ◆ 02 . 不计成本， 追求质量也是”走火入魔” 也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业，在产品质量上狠下功夫，采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料，这当然无可厚非，有钱任性！ 但是，任何事情都是适可而止，凡事都有一个最优的性价比。 大家可以想一下，你们日常的“偏差”，有多少是因为控制策略不适当，制定的内控质量标准过高，制定的工艺参数控制范围过窄，拿一道又一道的绳索，把自己捆绑的紧紧的，动一动浑身都疼，看似严苛的管理，实际到头来不是损失巨大，就是明紧暗松，最后不了了之。 任何质量的控制，都是基于质量风险和现有的技术手段，我们当然鼓励创新，但是决不是盲目的无谓的提高标准。 “强调数据完整性，生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗？ ◆ ◆ ◆ ◆ 03 . 质量体系与经济效益， 大家应该都知道 没有好的质量，就没有好的市场，没有好的质量，就没有好的价格，没有好的质量，只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭，最后也就彻底没了质量，彻底没了效益，最后只能关门大吉！ 那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。 一个好的体系除了总结现场经验制定体系规则外，一套落地性好的系统可以将体系完善，落实到每一个车间，每一个工位，每一个工序，每一个工部中。 “木白数字产线”通过模块化的设计，参数的灵活配置及搭配各行业的个性化套件，应用于工厂订单、排程、物料、生产、质检、设备等各个场景，帮助制造企业快速提升生产管控效率、质量追溯水平和设备管理能力。 提供自动、灵活、完整的质量追溯报告 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

仓库现场管理作为仓库管理中最重要的一环，其中所涉及的内容相当繁杂。但是值得一提的是在仓库现场管理中人、机、物、法、环这五大要素要格外引起注意。 一、人员(Man):数量,岗位,技能,资格等 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、货运司机、分拣员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，仓管员应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工。 人， 是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样， 那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真;有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高;有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受;有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。 那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下),对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是仓库现场管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。 二、机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准 就是指仓库运转中所使用的设备、工具等辅助生产用具。仓库运转中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。一个企业在发展,除了人的素质有所提高,企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新。为什么呢？好的设备能提高生产效率,提高产品质量。 三、材料(Material):品质，成本 指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的仓库管理的产品细化，一般都有几种几十种同时储存。不论你在哪一个岗位，你工作的结果都会影响到其他岗位的运作。当然，你不能只顾自己岗位的工作而忽略其后程序或其他相关程序的运作；因为仓库的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。 四、方法(Method):出入库流程，操作标准 顾名思义，方法/技术。指仓库运转过程中所需遵循的规章制度。它包括:指导书，标准程序指引，计划表，作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的进出库要求。严格按照规程作业，是保证仓库有序运转的一个条件。 五、环境(Environment):作业的环境 指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。仓库必须提供必要的防护设施，保证仓储物资的质量安全、消防安全、数量安全。 仓库物资堆放必须符合要求，离各类灯具距离必须超过1米；在仓库周围五米内，不经上报批准不得进行明火作业；仓库管理员应定期检查消防器材和防护设施，下班时应切断电源，关好门窗，库门上锁，确认无隐患后方能离开；对温度、湿度和其他条件敏感的物料，应有明显的识别标记，并加以单独存放，提供必要的环境；危险易燃物品应设专用库保管，不得与其他物资混放，并设置明显标志；同时应指定专人管理。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,，对员工进行相关的奖惩。 那么绩效考核的方法有哪些呢？以下简单介绍几个： 01 “3∶7” 绩效考核法 “3∶7” 绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。 一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。 企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。 绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。 02 532绩效考核模型 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532’’是指将单件商品的销售提成假设为“10″，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 03 360度绩效评估 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 04 绩效考核五星图模型 绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法和图尺度评价法，全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。如下图： 五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予 e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。 本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

生产管理重点是 品质高，成本低，交期快，即通常所说的 QCD ，无论是ISO体系，还是PDCA或目标管理，零缺陷管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。 为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。 一、质量管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。 各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操做，第一次就把事情做对，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。 公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个质量管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。 过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。 过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。 作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。 过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。 二、过程管理作为零缺陷管理的基石，其实践力和贯彻力是试金石。 我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA。 我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。 为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）； 设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）； 方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）； 材料（Material， 通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）； 环境（Environment， 公司通过5S管理途径提升环境质量）。 三、过程管理体系必须在各个阶层、各个部门得以贯彻，从产品的设计，到生产的管控，从质量的控制，到最终顾客需求的满足。 我们每一个工作单元都是因果相关的，我们不能让任何魔鬼藏在过程中，每一个细小工作单元的每一项细小的工作都必须展开过程管理，通过采用各种标准书的管制来稳定生产，针对异常追寻根源以便不断消除异常。 我们还需要通过QCC（QualityControl Circle，即质量管理圈）等活动，由IPQC监督，最终确保产品特性正常，从而达到我们过程管理的最终目的，即确保产品是长久性的、稳定的、有效的符合要求的产品。 同时，我们还必须熟练掌握过程管理常用的 QC七大工具（特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法）。  我们利用好这些工具做好日常管理，如果SOP不能做好的话，就必须要检讨过程设计及其它相关因素。 工程、维修、设计、计划、物料、QA等部门都应全力帮助生产排除一切障碍，以便生产能顺利进展。 四、工厂管理心得 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。 而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。 团队成员需有： ① 经营企业要有不是第一，第二就要关闭的危机感； ② 企业成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 五、品质管理 外部市场的竞争不外乎是品质，价格，服务三要项。 谁要主宰市场就必须要取得品质，价格，服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 六、内部品质管理 1. 内部品质管理包含三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。 只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。 B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题。 使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竞赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竞赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，关注微信公众号：质量人部落。从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 七、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测，并作出对策方法。 万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。 八、如何提升总体生产力 1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法） 2. 探讨效率改善： A. 制程平衡 B. 源头管理 C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：） a. 问题点：什幺是当前的瓶颈？ b. 要因：应该要改变什幺事情？ c. 目标：要改变成什幺样子？ d. 方案：要如何改变？ 3. 机台架动率提升采用轮班制etc. 4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标。 九、成本（COST）控制 成本是料，工，费三方面支出的总和。 如何控制成本？ 1. 材料方面 A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。 B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。 C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用原因矫正预防。 D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。 2. 直接人工 A. 产量提升：追求生产绩效。 B. 人员调节：实施人力支持制度。 C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。 3. 制造费用 A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。 B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。关注微信公众号：质量人部落 C. 事务杂费：定额预算制度。 D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。 十、结语 身为公司管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。 抓好过程管理，推行QCD体系是一个持续的过程。 管理者从细微事情抓起，从而进一步持久实施。 免责声明：本文系网络转载或改编，未找到原创作者，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

事前防错是质量管理的重要环节，今天小编为您整理了一些实际工作中常用的防错技术。 一、设备上的防错装置技术应用 在汽车配件的制造过程中，设备上的防错装置技术应用主要有以下几类： （1） 定性的防错 通过图像识别技术，光电、限位、接近开关的逻辑控制技术等来完成防错，比如：即时摄片比较：区分装配零件的方向是否正确； 传感器感应检测：机加工自动线根据不同产品型号的外形变化，传感器将感应到的信息反馈给后面的加工工序，使后面的工序调用对应的加工程序，实施相应的加工内容； 加工孔探测：在机加工线中的钻孔或攻丝后的工位，对加工孔的断刀检测及切屑冲洗； 硬靠山：认准工件的前后流向，如在缸体加工自动线的进料口，利用缸体前后端面的宽度差异，设定硬靠山，保证缸体进入机加工线时前端面流向在前； 硬探头：检测零件的不同型号，实施不同的装配或加工工艺，如用探头探测零件的外形，实施不同的装配，如硬探头探测缸孔，区分3.0L或3.4L缸体； 导向挡块：区分零件的输送导向； 光栅防错：通过光栅的检测控制，达到工件是否摆放到位； 夹具防错：控制装配零件在夹具上的摆放是否到位来防错。 （2） 定量的防错 通过测量探头感应或经过气电转换的测量技术（气体流量转换成电量）来达到防错的目的，如： 红宝石探头探测数据反馈：通过红宝石探头探测已压装气门座圈的内径来区别零件是3.0L还是3.1L汽车配件的缸盖； BTS刀具长度检测：CNC加工中心刀具检测可防止错误长度的刀具安装在刀库中，防止加工过程中的断刀现象，减少加工首件或加工过程中的废品出现； 定位面气孔压力检测：确认工件正确到位的防错措施； 泄漏测试：汽车配件如缸盖、缸体的油道以及水道的在线测试等，控制泄漏件流入下道工序； 随线检具直径测量：这在机加工自动线中镗孔及铰孔后的工位应用较广，达到100%控制不合格产品的出现； 扭矩控制：汽车配件如很多螺栓固定的拧紧程度均通过扭矩枪来控制。 （3） 颤动功能的防错 通过颤动机的颤动，使零件随着不断的颤动并输送至判别零件的方向正确与否处，只有零件处于正确的位置方向时，才能进入送料轨道；位置方向错误的零件则掉入零件颤动料箱里，从而达到预防零件的进给方向错误，避免工件报废的目的，如：缸体凸轮轴衬套的方向验证，防止衬套压反；缸体水道闷盖的压装方向防错等。 二、物料防错 工件盛放器具的防错：加工完成的产品盛放实施防错技术，有方向性地定置摆放，预防工件相互碰撞，保证加工零件的表面质量； 色标防错：装配区域零件的盛放料架，使用色标防错。 三、人工防错 （1）建立标准的操作SOS：如加工过程中的成品、待制品、待处理品、料废、工废等下线零件必须马上按照各类零件的处理规范挂上不同颜色的识别标签，刀具设定正常使用耐用度，防错装置建立TPM、PM维护保养制度等； （2）刀具安装防错：操作工按照刀具换刀规范进行调刀，如核对刀具号、长度类刀具进行长短比较等，预防出现由调刀中的差错造成的不合格零件； （3）工件目检、测量防错：操作工按照检验频次目检、测量工件加工中及毛坯本身存在的缺陷，把不合格工件剔除出来，在本工位上使其离线。 ★ 防错技术的等级 根据防错的效果，防错技术可分为如下三个等级： （1） 不制造缺陷的防错，即不可能制造出坏零件，可能损坏的零件数为零； （2） 不传递缺陷的防错，即不可能将坏零件传递到下一工位； （3） 不接受缺陷的防错，即后续工位不接受坏零件。 防错技术的理想状态是不制造缺陷的防错，这是最主动、最经济、可预见并防止错误的控制技术。如加工前的探头探测、导向限位、传感器感应等的防错就能达到不制造缺陷的目标。但是由于可能出现的缺陷或造成的原因不同及机床功能布局等原因，因此避免不了采用其他两种不传递缺陷的防错和不接受缺陷的防错的防错技术，这也是最被动、最昂贵的防错措施。CNC加工中心及机加工自动线钻孔工位在本工位对刀具加工后的断刀检测，能达到不传递缺陷的目标；自动线中的钻孔、攻丝加工后面的探测工位的探测防错就只能达到不接受缺陷的目标。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

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