生产部、质量部、技术部是公司最为重要的三个部门 ，每个部门都有不同的职责，在公司里扮演着不同的角色。当然，有时，他们也会吵架…… 但在质量管理中，这三位难兄难弟，可是一个都不能少。 很多人的认识更是让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。 更直观的想法 1 生产管理 生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心， 没有产品生产一切都是零！可想而知。  2 质量管理 质量管理认为： 先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出。  然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。 3 技术管理 技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言， 技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。 到目前为止，很多人的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程管理中，进行监控，就是过程控制。 三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。 再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。 就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。 企业的发展与管理永远不可能分开，所以 生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的100％标准。 质量管理吧，好像是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，估计离离职也不远了，因为在实际工作中需要合作的工作还很多。 三者工作始终穿插在一起，需要有部门之间的合作，不然任何一个部门都是没有办法独立解决发生在自己部门的事情。  简单地说，三个部门相互服务，相互制约，相互监督。只要摆正各自的姿态，深度认识合作意识： 我们这个部门的任务就是支持另外两个部门的，他们就是我的客户，同时加强部门之间的沟通，针对事件进行任务分析，确定各自的任务，支持其它部门； 一心为公司生产出让客户满意的产品就对了，要记住： “客户还有内部客户之说呀!” 技术设计出来的产品要让生产能顺利生产，品质要及时发现变异使生产或技术回归正轨，生产要按要求生产使品质受控并及时提报技术品质问题以利全面改善。 技术、品质服务于生产的同时，生产也得按要求生产、使过程受控，也得及时向技术、品质提供信息反馈配合改善。 其实各部门基本的工作关系，重在于合作、沟通、协调，才能实现企业的“一亩三分地”战略目标。 文章来源：https://www.sohu.com/a/446400141_177747?spm=smpc.author.fd-d.11.1611650246786amJ3gsb

各种各样的MES、智造系统， 在行业落地时却不灵了？ 2021年1月21日 晚7：00 「木白数字产线」线上发布两款行业套件，邀您观看！

关于公布苏州市第三批 工业互联网重点平台、专业服务商和典型应用企业名单的通知 各市（区）工信局、姑苏区经科局、工业园区、高新区经发委： 为贯彻落实国务院《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》和苏州市政府《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的实施意见》等文件精神，加快推进全市工业互联网发展，构建完善的工业互联网生态体系，推动建平台和促应用两轮驱动，经研究，决定公布苏州市第三批工业互联网重点平台、专业服务商和典型应用企业名单（详见附件）。 请各地抢抓当前工业互联网发展的重要机遇期，继续从工业互联网平台、服务商和应用企业三个层面做好推进工作。列入市级第三批名单的企业要再接再厉，加强示范引领和合作交流，合力打造多层次工业互联网产业体系。 特此通知 附件： 1.苏州市第三批工业互联网重点平台名单 2.苏州市第三批工业互联网专业服务商名单 3.苏州市第三批工业互联网典型应用企业名单 苏州市工业和信息化局 2020年12月11日 苏州办事处 苏州市姑苏区平泷路1001号联实大厦2楼B5室

11月3日，伴随着《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》(简称《建议》)的公布，我国新时代发展蓝图正式绘就。其中在经济发展方面，《建议》提出要取得新成效：一方面经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶；另一方面基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系。 　　为实现这一经济愿景与目标，《建议》提出要把发展经济的着力点放在实体经济之上，给予高端制造和智能制造大力关注。其特别强调，要坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。同时坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，加速实现关键核心技术的重大突破。　　其中，在加快发展现代产业体系具体措施上，《建议》提出首先要提升产业链供应链现代化水平，锻造产业链供应链长板，立足我国产业规模优势、配套优势和部分领域先发优势，打造新兴产业链，推动传统产业高端化、智能化、绿色化。补齐短板实施产业基础再造工程，加大重要产品和关键核心技术攻关力度，发展先进适用技术，推动产业链供应链多元化。 　　而在坚持创新驱动发展，全面塑造新优势上，《建议》也给出了四点具体措施：　　其一是强化国家战略科技力量。瞄准人工智能、量子信息、集成电路、生命健康、脑科学、生物育种、空天科技、深地深海等前沿领域，实施一批具有前瞻性、战略性的国家重大科技项目。并制定实施战略性科学计划和科学工程，推进国家实验室建设，布局建设综合性国家科学中心和区域性创新高地。　　其二是提升企业技术创新能力。推进产学研深度融合，支持企业牵头承担国家重大科技项目。鼓励企业加大研发投入，对企业投入基础研究实行税收优惠。支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地，加强共性技术平台建设，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新。　　其三是激发人才创新活力。深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，造就更多国际一流的科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系。加强学风建设，坚守学术诚信。　　其四是完善科技创新体制机制。深入推进科技体制改革，完善国家科技治理体系，优化国家科技规划体系和运行机制，推动重点领域项目、基地、人才、资金一体化配置。改进科技项目组织管理方式，完善科技评价机制，加快科研院所改革，加强知识产权保护，加大研发投入，完善金融支持创新体系。 文章来源：http://im.cechina.cn/20/1106/08/20201106084455.htm

1、进货检验 定义：企业对所采购的原材料、外购件、外协件、配套件、辅助材料、配套产品以及半成品等在入库之前所进行的检验。 目的：是为了防止不合格品进入仓库，防止由于使用不合格品而影响产品质量，影响正常的生产秩序。 要求：由专职进货检验员，按照检验规范(含 控制计划)执行检验。 分类：包括首(件)批样品进货检验和成批进货检验两种。 2.过程检验 定义：也称工序过程检验，是在产品形成过程中对各生产制造工序中产生的产品特性进行的检验。 目的：保证各工序的不合格品不得流入下道工序，防止对不合格品的继续加工，确保正常的生产秩序。起到验证工艺和保证工艺要求贯彻执行的作用。 要求：由专职的过程检验人员，按生产工艺流程(含 控制计划)和检验规范进行检验。 分类：首验；巡验；末验。 3.最终检验 定义：也称为成品检验，成品检验是在生产结束后，产品入库前对产品进行的全面检验。 目的：防止不合格产品流向顾客。 要求：成品检验由企业质量检验部门负责，检验应按成品检验指导书的规定进行，大批量成品检验一般采用统计抽样检验的方式进行。检验合格的产品，应由检验员签发合格证后，车间才能办理入库手续。凡检验不合格的成品，应全部退回车间作返工、返修、降级或报废处理。经返工、返修后的产品必须再次进行全项目检验，检验员要作好返工、返修产品的检验记录，保证产品质量具有可追溯性。 常见的成品检验：全尺寸检验；成品外观检验；GP12(顾客特殊要求)；型式试验等。 在质检过程中海油一个环节会耗费质检人员大量的时间，就是质量报告书，每一个客户需要的内容和格式都不一样。 木白数字产线MES系统支持扫描条码一键查看追溯记录，同时自动生成产品工序/部件级质量追溯报告，省时省力不出错。

一、高收入并非是促成德国工匠精神的因素　　德国产业工人收入水平相对较高的确是事实，但并没有直接证据表明，高收入对于工匠精神的落地有促进作用。高收入的前提是整个社会生产体系能够高效运转，企业具有良好的盈利能力，能够在国际市场的竞争中占据有利地位，进而能够为员工提供更好的培训和福利待遇，促使工人能够以更好的技能水平为企业创造产出，形成良性循环。　　在这个过程中，盈利能力提高是因，收入水平提高是果，而不是反过来。观察德国大型企业的国际布局就会发现，事实上德国工人的高收入在一定程度上降低了企业的竞争力，因此许多企业正努力寻找成本更低的地方投资建厂。　　我国产业工人收入水平相对较低是事实，对薪资待遇进行合理的调节也值得研究和探讨，但“高收入能促进工匠精神的培育”这一因果关系尚有待论证。　 　二、德国工匠精神不是不计成本　　 “德国制造”的产品具有良好的品牌溢价能力，在市场上同类产品中往往能够卖到更高的价格。企业为了获得更好的市场形象，在对外宣传时也会更加强调技术上的领先和品质上的卓越，使人们往往忽略了它们在成本管控方面的强大能力。企业管理的任务是以可控的资源投入获得可控的产出，因此工匠精神的落地也必须符合经济性原则。不计成本地追求精益求精，虽然在市场宣传上可行，但在规模化生产中是行不通的。　　根据笔者的工作经验，许多知名德国企业都会在降本增效方面做很多工作。近年来，许多德国车企大幅降价，抢占中低端消费市场。这一举措的关键之处在于，它们在降价之后依然能够保有一定的利润空间，足见其成本管控能力的强大。所以，切莫一味强调工匠精神与精益求精，而忽略了对经济性的考量。 三、德国工匠精神落地，制度作用大于文化作用　　 现代经济形态的发展带来两个普遍影响：一是子女拥有越来越多的职业选择的可能性，职业传承的比例越来越低；二是就业流动性越来越高，即越来越多的人会更换不同的工作岗位。事实上，在许多大型德国企业，内部岗位的轮换是受到鼓励的。　　同时，德国企业还面临一个事实，即产业工人群体中具有移民背景的工人比例越来越高，有的生产现场甚至会超过50%的比例。再者，许多德国国际企业在其他国家建立工厂，在异国文化环境下也要确保工匠精神的实现。　　在这些因素的作用下，企业更多的是依靠设计良好且贯彻到位的制度，才保证了工匠精神的有效落实，而不一定是“一个匠人一辈子只干好一件事”。　　无论是德国工匠精神，还是日本工匠精神，都与企业的现场管理息息相关，深入全面地了解和研究德国企业和日本企业在现场管理方面的方法和制度，是推进工匠精神在中国制造中落地的必要方式。 文章来源：http://i4.cechina.cn/20/0915/11/20200915111534.htm

在仓库管理中，我们一般认为主要的工作包括：货物验收入库、储存保管、流通加工、备货拣选、出库发货等，而安排这些工序的位置，决定了一件货物在仓库的运动路线。这就是所谓的仓库物流动线。 仓储动线的设计是整个仓储物流中心运行的基础，合理的动线设计才能让仓储系统运转得更加的有效。 仓库区域动线优化的原则： 不迂回：防止无效搬运 不交叉：避免动线冲突，搬运不安全 动线最佳化：一般通过行走距离最小原则来进行精确的计算，但是由于方法复杂而且缺乏准确、充分的数据，所以在实际操作中往往根据货物整体的进出货特性选择合适的动线模式。 现代仓库从运输周转、贮存方式和建筑设施上都重视通道的合理布置，货物的分布方式和堆积的最大高度，并配置经济有效的机械化、自动化存取设施，以提高贮存能力和工作效率。 仓库常见的这几种物流动线： 01 U 型动线 02 I 型动线 03 L 型动线 04 S 型动线 01 U型动线 U型动线描述： 在仓库的一侧有相邻的两个发货和收货月台。 U型动线特点： 码头资源的最佳运用； 适合越库作业的进行； 使用同一通道供车辆出入； 易于控制和安全防范； 可以在建筑物三个方向进行空间扩张。 U型动线的设计概念主要来自高速公路的循环运输线，该类型物流中心的出、入货台会集中在同一边。 各功能区的运作范围经常重迭，交叉点也比较多，降低运作效率。另外，由于进出物流中心的货物在同一个货台上进行收发，容易造成混淆，特别是在繁忙时段及处理类似货物的情况下。 解决的方法可以是组建不同操作人员小组，分别负责货物出、入物流中心事宜。可是这样一来，由于货物出入物流中心的繁忙时段可能会有不同，因此极可能产生另一个问题，就是不能有效充分利用人力资源。 由于U型物流中心的出、入货台集中在同一边，只需在物流中心其中一边预留货车停泊及装卸货车道，一方面，可以更有效利用物流中心外围空间；另一方面，也可以集中货台管理，减少货台监管人员数目。 02 I型动线 I型动线描述： 出货和收货区域在仓库的不同方向。  I型动线特点： 可以应对进出货高峰同时发生的情况； 常用于接收相邻加工厂的货物，或用不同类型的车辆来出货和发货； I型物流拥有独立的出、入货台，分别分布在物流中心的两旁，直入直出。由于I型物流中心的运作流向是呈直线型的，各运作动线平行性进行，因此无论是人流或是物流，相互的碰撞交叉点相对来说是最少的，可降低操作人员和物流搬运车相撞的可能性。 I型物流存在的最大问题是出、入货台相距甚远，增加货物的整体运输路线，降低效率，但是由于直线型的流程较为简单，操作人员比较容易适应，可以弥补该方面的不足。此外，由于出、入货台分布在物流中心的两旁，需最少两队保安小组负责两个货台的监管，增加了人员投入及运作成本。 I型物流特别适合一些快速流转的货物，进行集装箱或是货物转运业务。 03 L型动线 L型动线描述： 需要处理快速货物的仓库通常采用L型动线，L型动线把货物出入仓库的途径缩至最短。 L型动线特点： 可以应对进出货高峰同时发生的情况； 适合越库作业的进行； 可同时处理“快流”及“慢流”的货物。 需要处理快速货物的仓库通常会采用L型的概念设计，把货物出入物流中心的途径缩至最短，货物流向呈L型。L型与I型有些类似，同样拥有两个独立货台、较少碰撞交叉点、适合处理快速流转的货物。 L型物流存在的限制之一是除了L型流向范围内的货物外，其它功能区的货物的出入效率会相对地降低。因此，采用这种类型的仓库通常是同时处理“快流”及“慢流”的货物，把“快流”的货物储存在L型流向范围内，把“慢流”的货物储存在L型流向范围外，按货物的搬运频率有效利用物流中心内的各功能区。 04 S型动线 S型动线描述： 需要经过多步骤处理的货品一般采取此种动线。 S型动线特点： 可以满足多种流通加工等处理工序的需要，且在宽度不足的仓库中作业； 可与I型动线结合在一起使用； 物流动线听起来高深，其实就是确定货物的摆放位置，让仓库在仓库的“行走”路径尽可能短、直接，不重复运动就行了，这要根据具体仓库的结构、货物的种类来设计，没有固定的标准。 当然了，有些产品不一定非要按这个标准，比如特别贵重的商品，发货量也大，就应该放到仓库的最深处，稍有迂回也不太要紧，安全呐！ 文章来源：https://www.sohu.com/a/440537721_177747?spm=smpc.author.fd-d.7.1609052991429k1mISzL

用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。 但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到的？今天来介绍一个概念“质量回溯”。 质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见这个词。 ◆ ◆ ◆ ◆ 01 .质量回溯的概念 华为公司做为 IPD 流程成功应用的典范，结合 CMM 建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。华为公司做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。 在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。 华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得开展该项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。 通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。 例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个 BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。 在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。 并且以前发现的外购芯片 BUG 没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片 BUG 的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。 质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量控制的目的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。只有增加了质量回溯，质量体系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的质量。有了质量回溯的流程，才能真正的保证质量体系持续改进。 如果项目出了问题，不论是进度方面，还是质量方面，都没有合理的奖惩制度，并且没有做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家自然就不在乎进度也不在乎质量。 例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始设定“项目交付日期”，这是发现大家没有动力，不在乎这个时间。然后“项目交付日期”设置为“dead line”，搞不定就滚蛋，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市场价值对等，而且分到每个人手里，又没有多少。 当deadline临近的时候，发现根本完不成任务，于是deadline一变再变，因为把大家开掉了，就没有人干活了。因为说过的话不作数，所以威信扫地，再也没有人在乎所谓的deadline，因为根本死不掉，也发不了财。 ◆ ◆ ◆ ◆ 02 .质量回溯的目的 质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的持续改进，进而完成过程的持续改进，从而推动产品质量持续改进，实现增强客户满意度的目的。 FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的缩写，是“故障报告、分析及纠正措施系统”。利用“信息反馈，闭环控制”的原理，通过一套规范化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正，从而实现产品可靠性的增长，达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故障再现。 FRACAS 是一个工作系统，建立并有效运行 FRACAS 是实现产品可靠性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已有故障的现实意义，又能对未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。 另外，通过 FRACAS 的运行，还可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如 FMEA，Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起到“举一反三”防止其它产品出现类似问题的作用。 质量回溯是 FRACAS 系统中的一部分，主要是针对有代表性的问题，进行故障分析、数据采集，找到根本原因，并且制定相应的纠正/改进措施，实施后进行验证和推广。进而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性；或者在相同的可靠性要求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为企业提高效益的目的。 ◆ ◆ ◆ ◆ 03 .根因分析是质量回溯活动核心环节 查找根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困难的环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。根因分析正确，才能保证历史积累的数据正确，才能正真指导后续开发或改善此类问题。 根因分析的具体步骤如下： 1 .对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论； 2 . 讨论时可以采用“头脑风暴法”、“层层追溯法”等工具，保证讨论的充分性； 3 . 对讨论结果进行归纳，形成“原因逻辑树”，找出问题的根本原因。 根因分析的几种常用方法： 根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、柏拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层追溯法(5WHY)等等。 运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。 所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： 问题一：为什么机器停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。 问题二：为什么机器会超载？ 答案二：因为轴承的润滑不足。 问题三：为什么轴承会润滑不足？ 答案三：因为润滑泵失灵了。 问题四：为什么润滑泵会失灵？ 答案四：因为它的轮轴耗损了。 问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？ 答案五：因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 5WHY不是问5次为什么，也不是问5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。 ◆ ◆ ◆ ◆ 04 .质量回溯的步骤 质量回溯是研发QA工作的一项重要工作内容。所谓质量回溯，是对重大的产品质量问题进行责任追溯，确定组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正，在此活动中树立和提升研发全员质量意识。 所以，我们在这个流程中，看到，通过现象，一定挖掘出“组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正”。并且在这个过程中挖掘出好的优秀推行方法，举一反三。 两个案例 1 . 在我经历的质量回溯中，在我刚进入华为的时候有一个质量回溯影响深刻，项目有个电路板，电源启动到一半就掉电。在质量回溯过程中，发现在PCB检视这个环节，检视意见数刚刚达到华为公司的要求下限（按照整个公司的平均值进行设置上下限）。  而且在实际操作中，这个项目，我知道在制作度量表的时候，统计PCB检视意见的时候，发现数量不够，就从邮件中找一些意见进行凑数，并且把一些重复问题也没有进行处理。所以，看似检视意见的统计是一个统计值，但是如果刚刚达到下限，也是说明对PCB电路的检视程度是不够的。 2 . 另外一个案例是，我们一个多核DSP项目交付，统计PCB检视意见的时候，发现数量远远超过了公司规定的上限。为了能够通过技术评审点，实际操作的攻城狮，也优化了这个度量参数。结果，回板之后，发现一个电容放在了禁布区。 后来质量回溯，确实是执行布局布线的互连工程师技能不足，但是互连部在杭州刚刚建立，老员工对电路板投入不足。如果在投板前，就把这个问题提高高度，并提供重视的话，一定能够提高大家的重视程度，换人，或者继续加大检视力度，也许就可以规避问题。所以这个质量回溯，在组织、流程上面都发现了问题。 ◆ ◆ ◆ ◆ 05 .持续改进意识 有些初创型企业，由于追求细节的完美，一个版本还没有交付，就废弃原有的版本，另起炉灶。在大公司也有类似于这样的问题，经常喜欢做改革派。如果说大公司往往为了体现新领导有作为，或者政治导向，那么小公司这么反复的做返工的工作，不是智商有问题，就是思路不清晰。 其实，有问题解决问题，不在原有的基础上前进，那么前人走过的错路，和陷阱，你仍然会再经历一遍。 所以持续改进，有两层含义：既往，开来。 任高露洁公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过一番话:“企业领导人应将公司的业绩看成是一 条贝尔曲线 , 曲线的左边代表非常差的业绩 , 右边代表非常优秀的业绩,大多数公司都是位于曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进 , 使整条曲线 向右移动。这个过程既非革命性的,也不会引人注目,但只要持之以恒,企业就能取得成功。” 质量回溯就是重要的持续改进的手段。是一种上升到一定严重级别的持续改进。其实你的公司现在什么水平不重要，而重要的他是不是每天都在进步。 文章来源：https://www.sohu.com/a/440512135_177747?spm=smpc.author.fd-d.5.1609052991429k1mISzL

苏州市政府印发 关于推进制造业智能化改造和数字化转型的若干措施 近日，为全面深入贯彻党的十九届五中全会精神，发展先进制造业，推动云计算、大数据、物联网、人工智能和区块链等新技术和实体经济深度融合，加快苏州市工业企业智能化改造和数字化转型步伐，提升核心竞争力，打响“苏州制造”品牌，实现制造业高质量发展，特制订若干措施。 木白科技将相关措施摘录如下 （二）突出典型项目示范。对获评省级智能制造示范车间的企业给予最高50万元奖励。开展市级智能工厂和智能车间培育和评选工作，对获评的市级智能制造示范工厂给予最高100万元的奖励，对获评的市级示范智能车间给予最高20万元的奖励。（四）鼓励中小企业上云用平台。鼓励基础运营商提供质优价廉的服务，降低上云门槛。支持中小企业在数字化改造、信息化建设和智能化生产的基础上，将研发设计、生产制造、运营管理等核心业务能力向平台迁移。实行“定向云券”政策，依照上云星级给予补贴。对完成省三星级、四星级、五星级的上云企业分别给予不高于1万、5万、10万的一次性补贴。 木白科技凭借“灵活部署、快速上线、低门槛实施、交互友好、高扩展性”的产品优势，结合标准化的数据采集手段、成熟的行业套件以及经验丰富的数字化咨询服务为制造企业数字化转型全程护航，完成传统制造产线的数字化升级，帮助产线管理快速实现生产管控、质量追溯和设备管理的数字化。目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批成长型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。