做好生产车间、仓库的设备、货物规划与摆放，预留出必要的消防通道，可以确保车间内的员工在发生紧急情况时快速逃生以及仓库发生突发情况时，救援人员能够快速、准确的到达起火点进行有效处置。 仓库为什么要划出 清晰的“五距”标线？ 仓库“五距”是指： 顶距、灯距、墙距、柱距、垛距。 01 顶距 指堆货的顶面与仓库屋顶面之间的距离， 一般为30厘米以上（人字形屋顶，堆货顶面以不超过横梁为准）。 “顶距”的作用：如发生火灾货物燃烧时，可 防止大火直接燃烧至屋顶，导致房屋起火。 02 灯距 指仓库内固定的照明灯与货物之间的距离， 通常大于50厘米。 “灯距”的作用：防止照明灯过于接近货物时，灯具产生的热量将货物引燃。 03 墙距 指墙壁与堆货之间的距离， 一般为50厘米以上。 “墙距”的作用：便于通风散潮和防火。如发生火灾，可供消防救援人员出入。 04 柱距 指货堆与屋柱的距离， 一般为30厘米。 “柱距”的作用：发生火灾导致货物起火后，如果货物紧挨着柱子，大火会对柱子直接灼烧，导致柱子的结构发生变化，逐渐丧失对房屋的承重，最后可能造成房屋整体垮塌。 05 垛距 指货堆与货堆之间的距离， 一般为100厘米。  “垛距”的作用：为了防止货物混淆，也便于通风检查，一旦发生火灾，便于抢救、疏散物资。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询 文章参考：https://www.sohu.com/a/436314533_177747?spm=smpc.author.fd-d.12.1607328771106Jolitfj

近年来，智能制造热潮席卷神州大地，成为推进“中国制造2025”国家战略最重要的举措。其中，智能工厂（Smart Factory）作为智能制造重要的实践领域，已引起了制造企业的广泛关注和各级政府的高度重视。 5S管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。 但是在中国90％推行5S的企业都没有成功，原因何在？ 第一，我们的企业推行5S都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S运动。这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。5S的最后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和习惯而坚持下去，而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。  第二，我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。由于中国拥有丰富的低成本劳动力，中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平，致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的动力。  第三，我们缺乏二战战败后的日本所具有的忠诚、奉献的国民意识。中国1978年末的改革开放和1992年确定的社会主义市场经济体制的走向使国民压抑已久的情绪突然释放，但是却走过了头，忠诚、奉献、责任心等意识几乎消失殆尽。  第四，企业领袖近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。企业领袖近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益，反而遭到员工们的抱怨和抵制，于是认为5S不适合自己的企业：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。  第五，中国资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。企业总是倾向于以最容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。  第六，中国企业缺乏尊重人、关心人和信任人的企业文化。加上合同用工制度致使员工缺乏以厂为家的精神。虽然国企仍有终身雇佣制之实，但国企所有者缺位的产权缺陷使其失去作用。 文章参考：https://www.sohu.com/a/436506129_177747?spm=smpc.author.fd-d.8.1607328771106Jolitfj

精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。 一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。 1 、工位设计 2、线体布局 从空间上的改善 布局改善后的效果： ⑴ 由于是设备对面布局，减少了步行的浪费，操作性好。 ⑵ 物料按照一定的方向流动，可以做到生产的先进先出。 ⑶ 工件台与检验台实现一体化，减少动作的浪费。 ⑷ 工件台上加上设置加工生产计划，顺序投入工件就不会出现缺件的状态，另外不需要附属设备确保了相应的空间。 ⑸ 工装、检具的架子使用纵向摆设能够有更多的灵活空间使用。

在工厂内，我们经常会看到这些生产现象： 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来； 各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去； 生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望； 生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消； 紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身； 生产紊乱，品质失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划； 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难； 无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器； 交货经常迟延，影响公司信誉。 生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程，就成了解决以上乱象的关键。但是在既定的流程和组织结构中想要做这些大的工作划分和规范需要一个懂生产但是又相较于独立的人员，而规范工作靠人来管理始终无法真正的落地，其中包含太多的人情世故以及组织架构调准。 木白科技针对以上问题推出木白数字产线。它是一款灵活部署、触达产线、智能化的新型制造管理系统。系统以产线为单位，以相对标准化的方式，完成传统制造产线的升级，帮助产线管理实现生产管控、质量追溯和设备连接的数字化。 目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批中小型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 木白科技的团队成员拥有互联网、物联网、工业自动化及数据分析的专业背景，以及制造业和工业软件行业的实践经验。同时，木白科技同上海交通大学签署了长期产学研合作协议，持续的研发投入保证了产品技术的领先性。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

1.目的 以能准时完成客户订单为生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划、库存控制以及出货。 2. 工作职责 2.1 生产计划员负责订单分析、生产能力评估，制定生产、物料需求计划以及生产进度跟催。 2.2 物料采购员负责建立采购订单、物料申购、物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。 2.3 仓管员负责工厂所有生产物料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商、外协加工商的退料、补物料跟进。 3. 生产计划作业 3.1 生产计划员应对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。 3.2 根据工厂业务部订单进行分析，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并。 3.3 根据合并后的订单总览表，订单按产品作业特点、客户产品系列，按出货时间排序，评估现有的生产能力定制生产计划进行统一安排。 3.4 如现有生产能力跟不上生产计划和客户交货期，需增加工作时间或增加人员、设备及外协加工，以满足订单完成，无法完成订单知会业务部与客户沟通协商延期交货。 3.5 制作周时间段订单编为周生产计划，提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并制定物料需求计划提供给采购员参照，采购员依物料需求计划需求的时间顺序进行物料采购作业。 3.6 生产计划员通知仓库管理员根据生产排程计划进行备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。 3.7 新产品投产，业务部、技术研发部要提前5-10天提供相关标准要求资料给相关部门，以便顺利生产。 3.8 生产计划员接到业务部订单取消或更改，要立即对生产现状分析，并由采购员追查物料状况，生产计划员查核后回复业务部，落实调整计划方案。生产计划员调整生产计划通知生产部；同时通知采购员更改物料需求计划，发料、退料计划并通知仓库、生产部。 3.9 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、物料配置异常以及生产异常状况影响生产日程，生产计划员知会相关部门（生产部、技术研发部、质管部、采购部、业务部）确定解决方案，计划调整方案经总经理审批后，知会相应部门协同实施。 3.10 对生产计划的实施进行跟踪、外协加工进度跟踪，建立生产进度跟催表，督促生产、物料进度，跟进成品进仓状况和出货计划交期，督导出货安排。 4. 外发加工作业 4.1 生产计划员应对现有的人员进行评估，若无法按照生产计划如期交货时，及时通知外协商。 4.2 生产计划员需对现有的外协加工商进行其产能和质量评估，如现有外协加工商的产能和质量要求达不到或洽谈不合时，必须及时另寻求合适的外协加工商。 4.3 生产计划员确定外协加工商后，及时与仓库沟通备料。 4.4 确定物料、样品全部到位，通知外加工商到我司工厂确认“外发加工单”和领料。生产计划员需提供标准样品和物料清单(BOM)给外协加工商，并要求加工商按照我司工厂的要求在规定的交期内按时交货、严格控制好品质。 注：样品需经品质人员、研发人员及销售人员检验合格后方可发给外协加工商。 4.5 开“外发加工单”给加工商确认时，要求加工商认真阅读“外发加工单”内的相关内容要求，告知加工商在生产过程注意一些细节问题点，要求加工商必须在交货期内开始供货，如是订单需求急时并规定加工商每天供货数量。 4.6 外加工商拿到确认之“外发加工单”和样品到我司工厂仓库领料，仓库人员看到确认之“外发加工单”和样品后方可发放物料，同时双方核对“物料清单”上的物料型号、数量清楚。 5. 采购员作业 5.1 对工厂所有物料进行分析，把工厂所有的物料进行分类。 5.2 对分类物料分析，确定订单的物料需求计划进行采购，控制好物料库存量。 5.3 根据生产计划员提供的周生产计划、半月生产计划、月生产计划、物料需求计划和研发部提供的物料清单（BOM）计算物料周、半月、月的物料需求，仓库提供库存数据记录（现有库存+已订未入库数），建立物料需求分析表。根据物料需求列出申购物料明细，正式请购，交由采购员采购相关的物料。 5.4 根据生产计划员拟定的生产计划制订备料和发料计划。 5.5 要定期对物料库存量评估查核，建立物料使用差异表。 5.6 对生产部超领、补领物料进行控制。按订单量进行发料，补料需开有单据并注明原因。 5.7 物料流程图： 6. 物料仓库作业 6.1 仓库管理员负责仓库的全面工作，根据各分仓（毛坯仓、中转仓、成品仓）不同工作范围， 执行管理标准和管理计划；同时，每日检查各仓库的工作质量，要求照章办事，手续齐全，帐目清楚。 6.2 需每月对现有库存数量查核，并填写“仓库月结报表”送财务部和采购员，完成每月一次小盘点，每年一次大盘点工作。 6.3 负责管理好仓库所有来往帐单数据，跟进仓库帐、物、卡之一致性。 6.4 对物料、财物保管负主要有责任，做好防火、防潮、防盗、防虫和防尘工作；物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。 6.5 对物料进行合理化管理分发，按先进先出原则发放物料。任何物料、半成进出库经要有单据，并把数据录入帐本。 6.6 确保物品收发无误，并每月及时处理呆滞料和废料。 6.7 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、编号、数量、供应商)，确保采购一致。 6.8 采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区；若有异常情况，及时汇报采购和生产计划员。 6.9 所有物料、半成品在入库前放置于待验区，经质管部QC验收合格后方通知仓库管理员接收入库，未得到QC验收合格之物料、半成品拒绝入库。 6.10 仓库管理员每月应对于放置6个月以上的特殊物料，通知品质人员再次进行检验。 6.11收料流程图： 7. 成品仓作业 7.1 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐、物相符合。 7.2 成品出货时必需按必需先出原则出货。 7.3 每天根据出货计划或业务部的出货通知提前备货，并清点确认清楚，以便提高次日装柜速度。 7.4 存放在仓库的所有成品均要记录并标识清楚。 7.5 所有仓库存的成品必须实行每月一小盘点每年一大盘的盘点工作。 8. 发料作业 8.1 生产计划领料应依生产计划的订单量和“套料单”， 仓管员根据生产计划的订单量和“套料单”发放相关物料并必须要求物料员签名，以此作为该部门生产物料成本核算凭证。 8.2 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格（特别是那些规格相近、外表相似的物料），确保发料无误、领料正确；若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报生产计划员和采购。 9. 退料作业 9.1 退料包括来料不良、生产批量完成后多余物料、损耗物料和损坏的半成品。 9.2 凡生产上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装上写明物料名称、 规格、物料编码、不良原因、数量、退料日期后退回仓库。 9.3 凡生产线退多余物料，应在外包装上写明名称、规格、数量、编号，开“退料单”退回仓库。 9.4 所有经QC检验的不合格物料或生产车间所退的不良品，须及时摆放到不良品处理区。 9.5 质管部QC员在来料检验或生产过程检验发现有批量性不良物料或半成品时，通知仓库管理员作业退货处理退回供方，并同时通知生产计划员、采购员及业务部相关人员。 9.6 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂（包括外包装）。 9.7 所有补、退料数据都需记录清楚并录入帐本。 10. 仓库储存要点 10.1 仓库物料和成品储存区域要分待检区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出；物料上下叠放要上小下大、上轻下重；另易受潮物料应放货架和卡板；呆料须分开存放，以及注意消防安全。 10.2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。对于保存期相对较长产品应及时通知QC重检。 10.3 所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡；不同物料，进厂后有明显标识；贵重物品要特别保管。 跨部门合作 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的，采购、生产、销售、技术等相关部门之间的良好协作是提高运作率和对客户需求反应的关键。 协作不良的问题 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/435014020_177747?spm=smpc.author.fd-d.8.1606801294096sVrjipG 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程。在精益生产的指导下，生产流程上的各个独立的改善项目被赋予了新意义，使员工十分明确实施该项目的意义。 01.消除返工现象 消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 木白数字产线提供防错功能，帮助消除返工现象。 02.消灭库存 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。 减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。 在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 在木白数字产线系统中可以实时监测库存情况，生产情况同时可以沉淀数据，为后期分析统计打基础。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

“木白数字产线”是帮助每一个希望快速实现数字化转型，提升企业生产效率的中小型制造企业打造的一款轻量好用的MES系统。模块化的设计，参数的灵活配置及搭配各行业的个性化套件，满足企业低成本，快速上手，精准匹配的需求，帮助企业提升生产管理和产品质量水平，带来更多业绩增长。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

从生产管理的角度讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ① 辨别哪些因素是内在的；哪些是外在的因素； ② 尽可能变内在因素为外在因素； ③ 利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。 木白数字产线提供的价值之一就是提供最优化的生产排程，支持ERP接口获取订单数据减少录入时间，通过场景建模，丰富的排程算法，支持以一键排程，灵活插单，可视化的界面减少操作难度。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

仓库中有一个原则叫做“先进先出”，是不是就是先收进仓库的货物，就要先发出去。可不可以理解为， 仓库就是按照收货日期来管理的，跟生产日期又有什么关系呢？ 先进先出确实是仓库管理的一个重要的原则，但是，我们却不能单纯地按照字面意思来理解。 先进先出的概念 从字面意思理解，先进先出，指的就是同一个代码的货物“先进入仓库的，就要先出库”。为什么会有这个原则呢？ 这就涉及到仓储管理中的另外一个概念了——失效期。这个失效期，我们也称之为保质期，也就是产品从生产出来到过期是有一段时间的，比如，洗发水的保质期为36个月，一瓶酱油的保质期为18个月。  仓库管理中，同一个代码的产品，会陆续有新的生产日期的进入仓库，那么，为了防止产品在仓库内存放变质，在发货时，就会设定优先去发那些早入库的商品。 先进先出的本质 先进先出的概念，其实最早是开始于生产工厂的仓库，那个时候，通常产品的代码不多，每个仓库只接收当地工厂下线的产品，所以，我们按照“先进先出”的原则发货没毛病。 不过，随着甲方生产品类的逐渐增多，以及销售范围的扩大，有的客户业务范围扩大至全国。在全国建设了生产不同的产品的工厂，为了节省物流费用，原有的只是服务于生产下线产品的仓库，功能开始变得更强大，转变成了区域分销中心（DC）。  每个区域分销中心仓库，开始全品类布局。不只是存储当地工厂下线的产品，也会接受从全国其他工厂以及其他仓库的到货。这个时候，就会发现，从其他仓库调拨过来的货物，虽然是后进入的仓库，但是有可能生产日期却早于现有库存中的部分产品（如果大家不理解，可以在留言区交流）。 这个时候，如果仍然从字面的理解，按照“先进先出”来发货，显然就失去了意义。所以，在现代化的仓库管理中，“先进先出”的本质其实是“先失效先放行”，也就是说，我们不是按照入库的时间来判断，而是基于产品的失效期来判断。 先进先出操作流程 仓库运营成本：系统操作界面的转换、库存盘点操作、货架利用率及拣货路径。 发货速度：拣货方式、拣货库位指引、拣货路径优化。 人员管理：操作人员培训、操作方式转换的学习成本。 上述三者的相互关系和影响的阐述： 如果库存精细度要求是唯一码管理，需要精准的拣货指引，完成订单准确率要求100%，那就需要最精细的库位设置和唯一码级别的出库校验，由此一般会降低货架利用率和延长的出库时间。  如果多SKU同库位，拣货库位指引的精确度会降低，由此一般会增加拣货时间等等。因此在确定货品管理精细度时应该针对业务实际情况全面考虑和设计。 库存货品管理精细度的编码方式和数据结构  对于产品的基本属性，由SKU承载，在产品中心维护。 对于产品变量属性的信息由采购中心提供（到期日期，厂商批次号，入库批次）。 库位编码是在库房范围内指定的位置信息（类似街道名称和门牌号码），便于指引找到所需货品。 在WMS系统中，对SKU管理是不需要变量属性的信息，库存货品编码可以直接采用SKU码。SKU管理的先进先出的实现是由库房的库位操作管理实现的。 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/435205550_177747?spm=smpc.author.fd-d.7.1606801294096sVrjipG

颜色的管理，在车间现场管理中有着非常重要的意义。车间现场，建筑物及各项设施的颜色直接影响着安全生产，影响着员工的心理感受。色彩设计应使操作者心情愉快、增进安全，不易产生疲劳，这样才能达到操作准确，工作效率提高的目的。 01、车间颜色管理 02、管道颜色管理 03、车间主干道标识线 适合于车间主通道，副通道 1）线宽：100mm；材料：油漆；颜色：黄色； 2）人行通道500mm（内径） 3）通道分车辆通道人行通道； 需横越时要有斑马线 1）线宽：100mm，长500mm，油漆；白色 2）两条斑马线内部间隔200mm 3）人行通道内部每隔5m画出一对脚印示意 文章参考：https://www.sohu.com/a/434339386_177747?spm=smpc.author.fd-d.10.1606470483230d14rxcp