一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。 当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。 工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 ◆ ◆ ◆ ◆ 01 .技术部 就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。 原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。 ◆ ◆ ◆ ◆ 02 .品质部 就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。 要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA管理循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质量。 ◆ ◆ ◆ ◆ 03 .生产部 就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。 技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，其职能是严格遵纪守法，严格按照技术部制定的法律法规（工艺流程图和作业指导书）执行作业。 不能多做，也不能少做，要一五一十地按照作业指导书规定的作业步骤、作业动作、作业方法和标准进行作业。即“标准化作业”，保证作业过程工艺的符合性。 而实现标准化作业的前提是作业指导书上作业方法和要求要标准化，否则十个作业员就有十种作业方法和标准。实现不了标准化作业。持续稳定的输出高质量的产品要靠标准化作业来实现。 可能有人会问了，如果作业员按技术部的作业指导书标准化作业了，保证了“作业过程工艺符合性”，但产量和质量仍不理想，这是谁的责任？答案是：“技术部”。 因为技术部的职能就是做工序、工艺、方法和工装等研究的，要不断地检讨生产工序、工艺的适宜性、充分性和有效性，借此解决现场5M1E六大异常，持续提升产量和质量。 好的工序、工艺就是作业员便于生产作业，能轻松实现作业产量和质量。否则生技就要不断想办法改进，直至把工艺做到作业员想做错都是一件很难或不可能的事。对此有个专业叫法：丰田防错法。这是生技部的工作方向和终极目标。 ◆ ◆ ◆ ◆ 04 . 老子《道德经》有云，治大国如烹小鲜，意思是说管理一个大的国家，只要管理方法得当、职责清晰，各司其职，就如同炒道小菜一样简单。 道理是一样，但如果不这样做，所造成的后果却是大大的不同，一道小菜影响是一个人或几个人的胃口，而一个国家影响的是千万上亿人的生活。 现场管理同理，也需要完善管理，明确职能，统一认识。现场各部门就象“木桶原理”，木桶装水的多少并不是由木桶的大小和高度决定，而是取决于木桶“短板”的高度和木板间的“衔接紧密度”，所以，产量和质量需要现场各部门的统一职能认识、通力密切配合。 否则，认识混乱就会行为混乱，就会鸡同鸭讲，打乱战，就会把时间和精力都浪费在相互推诿、扯皮上。实际问题没解决，个人工作能力没提高，可能自己却成了打太极和踢球的高手，实在不可取。 文章来源：https://www.sohu.com/a/437370461_177747?spm=smpc.author.fd-d.9.16076775260093JFLz9N

没有好的质量，就没有好的市场，没有好的质量，就没有好的价格，没有好的质量，只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭，最后也就彻底没了质量，彻底没了效益，最后只能关门大吉！ 那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。 一个好的质量体系，一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与，工艺设计阶段就要有完整的质量团队，质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程，才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。 同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身，了解关键质量属性和关键工艺参数的控制，只有了解了产品质量形成的全过程，才能更好地做好质量管理。 日常的质量管理体系，唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态，做好日常的生产工艺和产品质量监测，做好生产工艺和产品质量回顾，做好变更控制，做好偏差处理和纠正与预防措施的落实！ 要做好这一切，首先要懂得科学知识管理和质量风险管理，基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度，将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平，而不是“秀下限”打擦边球，也不是“秀恩爱”高调表演！ 质量管理最高境界是“不需要质量管理” 质量是设计出来的！ 质量是生产出来的！ 质量不是QC检验出来的！ 质量更不是质量管理人员现场监督出来的！ 质量从来不是“质量管理”出来的！ 质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！ 什么时候不再需要人监督人，每个人都可以自觉地履行质量义务！ 什么时候不再需要QC的检验结果出来，每一个岗位的生产人员都可以自豪的说：“我生产的这一批肯定合格”！  什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题，而是第一时间把质量问题消灭在生产现场！ 什么时候不再需要处理一大堆的偏差，所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施，尽可能的减少不良事件的发生，即时发生了，也早有预案，没必要天天吵架，天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了！ 说到底，什么时候“质量体系”还在，但是却不需要专门的质量人员，或者需要极少的质量人员，什么时候我们只要抓好“生产管理”，抓好服务于生产管理的方方面面，而不需要专门的强调“质量管理”，我们的产品质量才会更有保证！ 木白科技推出木白数字产线，做到过程中的防错纠错，进行系统校验，而不是一味的依靠质检人员人工抽检。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

最近十九届五中全会提出的远景目标被各种刷屏，关于工业方面也明确指出：基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化等内容。所谓传统的工业化(industrialization)通常被定义为工业（特别是其中的制造业）或第二产业产值（或收入）在国民生产总值（或国民收入）中比重不断上升的过程，以及工业就业人数在总就业人数中比重不断上升的过程。那么究竟为什么提出，即新型工业化的驱动是什么？以及未来建设的步骤途径是什么？我们来逐一分解下： 与传统的工业化相比，新型工业化有三个突出的特点： 第一，以信息化带动的、能够实现跨越式发展的工业化。以科技进步和创新为动力，注重科技进步和劳动者素质的提高，在激烈的市场竞争中以质优价廉的商品争取更大的市场份额。 第二，能够增强可持续发展能力的工业化。要强调生态建设和环境保护，强调处理好经济发展与人口、资源、环境之间的关系，降低资源消耗，减少环境污染，提供强大的技术支撑，从而大大增强中国的可持续发展能力和经济后劲。 第三，能够充分发挥人力资源优势的工业化。 随着工业化与信息化不断融合，会催生出各种新型发展方向，其中新型工业化就是其中之一，但最终归根结底的落脚点都是绿色、效率、质量与成本。不管是两化融合还是工业互联网实施思路基本是一致的，都是单点突破（单点应用）—垂直深耕（部门应用）——横向拓展（应用集成）——生态构成（联合创新）。 企业数字化转型　　完全实现新型工业化需要如上四步走，现在基本都在前三步的建设当中。以人、机器和资源间的智能互联以及制造业数字化、网络化、智能化为特征，通过IT手段将OT产生的数据进行串联，达到人工少跑路、数据多跑路的目的；目前互联网、大数据、人工智能与制造业的融合越来越广深入，智能制造正在成为全球传统工业产业升级的主要方向及手段。从过去几年的实践看，无论是离散制造还是流程制造，行业领先企业在推进智能制造和智能服务方面已经取得明显进步，生产的数字化、网络化和智能化在一定程度上减轻了企业招工难和劳动力成本快速上升导致的压力，并大幅提高了生产效率和竞争力。目前以单点带动产业进行产业升级，因为行业特点造成行业痛点不同，进而产业升级的点、升级场景也均有不同。　　产业协同创新　　企业内部数字化升级完成之后，经历了单点突破、垂直深耕、横向拓展、生态构建等四个阶段，并且这四个阶段是一个动态优化、迭代演进的长期过程，大约需要15-20年的时间，实现了企业内部纵向集成、横向集成与端到端的集成，那么下一步平台经济将成为新的产业组织形态发展的新方向。每个公司针对协同创新平台提出符合自己定位的概念，德国“工业4.0”以智能装备、智能生产和智能工厂为核心，希望解决其制造业信息化、数字化程度不高的问题，并由智能制造延伸至智能服务。美国通用电气公司等提出的工业互联网则倾向于凭借其强大的互联网和大数据技术优势，实现大数据分析和智能决策，提高现有产业的效率并带动新产业发展。无论哪一种概念或模式，背后都是企业单点优化之后由产业组织形态向平台化方向转型的影子。　　与传统工业化模式相比，平台经济更加强调市场需求、制造与服务的融合，打通企业端到端的数据联调成为首选。一方面，传统制造业企业通过与信息化充分融合提升本业务的竞争力，同时打开新的业务窗口，比如海尔本是生产型企业，但是如今已经转型到软件公司，三一重工是典型的工程机械企业，但如今通过全方位去拓展售后服务，不断增加服务要素，尤其是网络化协同服务、售后增值服务、边缘业务拓展服务（如售后服务的备件管理）。构建产业协同创新平台一定程度上倒逼企业改变内部的组织结构，协同网络在企业管理和生产组织领域的广泛渗透应用，减少了管理层次、压缩了职能部门、缩短距离产生的影响，基于互联网的异地协同制造成为新模式，疫情的影响反而加剧了这样的模式，比如微软已经允许全部职员在家办公。由此可见，新型工业化既是技术进步驱动下的生产力变革，也是企业竞争与世界环境综合驱动下的创新结果。　　综合来讲，新型工业化会从内部出发，先纵向打通市场销售、设计、工艺、生产内部数字化，实现企业业务升级。然后再打通与外部上下游企业的有效协同，如与外协厂（配套厂）、外部设计单位（厂所协同）、用户端（犀牛制造提供用户购买习惯等数据）；在实现内部数字化与外部数据协同的过程中，会不断产生新的职业类型、企业类型，同时传统企业也会在业务升级过程中进行业务点拓展、舍弃，企业的管理组织形式也会更改去不断适应新的业务。 文章参考：http://i4.cechina.cn/20/1104/08/20201104084812.htm “木白数字产线”通过模块化的设计，参数的灵活配置及搭配各行业的个性化套件，应用于工厂订单、排程、物料、生产、质检、设备等各个场景，帮助制造企业快速提升生产管控效率、质量追溯水平和设备连接能力。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

2020年“创客中国”“诸神之战”“上海市最具投资潜力50佳创企评选”活动历时了4个多月的海选、预赛、尽职调查、专家评选及网络投票过程圆满落下帷幕。 2020年12月11日，备受瞩目的“2020上海最具投资潜力50佳创业企业”榜单在“2020外滩金融·上海国际股权投资论坛”上正式发布。 木白科技入围 「2020年上海最具投资潜力50佳创业企业」 木白科技 上海木白网络科技有限公司是一家致力于“用数据和AI为中国制造赋能”的科技公司。木白科技的团队成员拥有互联网、物联网、工业自动化及数据分析的专业背景，以及制造业和工业软件行业的实践经验。同时，木白科技同上海交通大学签署了长期产学研合作协议，持续的研发投入保证了产品技术的领先性。在研发和实际项目中获得了一系列的荣誉资质。 资质 | 创新资金 | 工业互联网会员 木白科技是上海市工业互联网协会首批会员单位，拥有软件企业认证和高新技术企业证书，同时荣获上海市技术创新资金。 创业英雄汇 | 福布斯30岁以下精英榜 | 头部VC投资 木白科技荣登央视财经频道《创业英雄汇》节目，同年木白科技CEO钱胜前入选福布斯30岁以下精英榜。木白科技获得头部VC机构的投资。 奖项 | 软著 | 专利 木白科技荣获2020上海创新创业大赛优胜企业、姑苏创新创业大赛二等奖、连续3年中国创新创业大赛 企业组优胜奖、团中央“创青春”优秀奖。 木白科技持有工业互联网领域三个方向的技术储备： 木白数字产线 它是一款灵活部署、触达产线、智能化的新型制造管理系统。系统的以产线为单位，以相对标准化的方式，完成传统制造产线的升级，帮助产线管理实现生产管控和质量追溯的数字化。目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、同仁堂健康等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁科技等一大批中小型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 ​ 木白数据盒子 “木白数据盒子”设备数据采集模块，可支持数十种品牌的设备接入，从FANUC的数控系统，到各主流品牌的PLC。“木白数据盒子”将设备数据实时采集后经过协议转换，存储在设备旁边的“盒子内”，经过必要的数据清洗和边缘计算，同步传输至云端的“木白数字产线”系统。实时采集的设备数据可用于工艺自动下发、生产自动报工、超标自动报警、参数自动采集等场景。 木白智能应用 木白智能应用包含“木白智能排程”以及“木白堆垛大师”。木白智能排程支持多场景智能预测、智能排产；木白堆垛大师作为一款三维堆垛装载管理工具，通过算法设计生成最佳三维堆垛装载方案。 服务热线 欢迎24小时来电垂询 021-3412 7798  

做好生产车间、仓库的设备、货物规划与摆放，预留出必要的消防通道，可以确保车间内的员工在发生紧急情况时快速逃生以及仓库发生突发情况时，救援人员能够快速、准确的到达起火点进行有效处置。 仓库为什么要划出 清晰的“五距”标线？ 仓库“五距”是指： 顶距、灯距、墙距、柱距、垛距。 01 顶距 指堆货的顶面与仓库屋顶面之间的距离， 一般为30厘米以上（人字形屋顶，堆货顶面以不超过横梁为准）。 “顶距”的作用：如发生火灾货物燃烧时，可 防止大火直接燃烧至屋顶，导致房屋起火。 02 灯距 指仓库内固定的照明灯与货物之间的距离， 通常大于50厘米。 “灯距”的作用：防止照明灯过于接近货物时，灯具产生的热量将货物引燃。 03 墙距 指墙壁与堆货之间的距离， 一般为50厘米以上。 “墙距”的作用：便于通风散潮和防火。如发生火灾，可供消防救援人员出入。 04 柱距 指货堆与屋柱的距离， 一般为30厘米。 “柱距”的作用：发生火灾导致货物起火后，如果货物紧挨着柱子，大火会对柱子直接灼烧，导致柱子的结构发生变化，逐渐丧失对房屋的承重，最后可能造成房屋整体垮塌。 05 垛距 指货堆与货堆之间的距离， 一般为100厘米。  “垛距”的作用：为了防止货物混淆，也便于通风检查，一旦发生火灾，便于抢救、疏散物资。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询 文章参考：https://www.sohu.com/a/436314533_177747?spm=smpc.author.fd-d.12.1607328771106Jolitfj

近年来，智能制造热潮席卷神州大地，成为推进“中国制造2025”国家战略最重要的举措。其中，智能工厂（Smart Factory）作为智能制造重要的实践领域，已引起了制造企业的广泛关注和各级政府的高度重视。 5S管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。 但是在中国90％推行5S的企业都没有成功，原因何在？ 第一，我们的企业推行5S都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S运动。这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。5S的最后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和习惯而坚持下去，而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。  第二，我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。由于中国拥有丰富的低成本劳动力，中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平，致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的动力。  第三，我们缺乏二战战败后的日本所具有的忠诚、奉献的国民意识。中国1978年末的改革开放和1992年确定的社会主义市场经济体制的走向使国民压抑已久的情绪突然释放，但是却走过了头，忠诚、奉献、责任心等意识几乎消失殆尽。  第四，企业领袖近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。企业领袖近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益，反而遭到员工们的抱怨和抵制，于是认为5S不适合自己的企业：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。  第五，中国资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。企业总是倾向于以最容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。  第六，中国企业缺乏尊重人、关心人和信任人的企业文化。加上合同用工制度致使员工缺乏以厂为家的精神。虽然国企仍有终身雇佣制之实，但国企所有者缺位的产权缺陷使其失去作用。 文章参考：https://www.sohu.com/a/436506129_177747?spm=smpc.author.fd-d.8.1607328771106Jolitfj

精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。 一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。 1 、工位设计 2、线体布局 从空间上的改善 布局改善后的效果： ⑴ 由于是设备对面布局，减少了步行的浪费，操作性好。 ⑵ 物料按照一定的方向流动，可以做到生产的先进先出。 ⑶ 工件台与检验台实现一体化，减少动作的浪费。 ⑷ 工件台上加上设置加工生产计划，顺序投入工件就不会出现缺件的状态，另外不需要附属设备确保了相应的空间。 ⑸ 工装、检具的架子使用纵向摆设能够有更多的灵活空间使用。

在工厂内，我们经常会看到这些生产现象： 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来； 各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去； 生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望； 生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消； 紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身； 生产紊乱，品质失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划； 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难； 无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器； 交货经常迟延，影响公司信誉。 生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程，就成了解决以上乱象的关键。但是在既定的流程和组织结构中想要做这些大的工作划分和规范需要一个懂生产但是又相较于独立的人员，而规范工作靠人来管理始终无法真正的落地，其中包含太多的人情世故以及组织架构调准。 木白科技针对以上问题推出木白数字产线。它是一款灵活部署、触达产线、智能化的新型制造管理系统。系统以产线为单位，以相对标准化的方式，完成传统制造产线的升级，帮助产线管理实现生产管控、质量追溯和设备连接的数字化。 目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批中小型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 木白科技的团队成员拥有互联网、物联网、工业自动化及数据分析的专业背景，以及制造业和工业软件行业的实践经验。同时，木白科技同上海交通大学签署了长期产学研合作协议，持续的研发投入保证了产品技术的领先性。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

1.目的 以能准时完成客户订单为生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划、库存控制以及出货。 2. 工作职责 2.1 生产计划员负责订单分析、生产能力评估，制定生产、物料需求计划以及生产进度跟催。 2.2 物料采购员负责建立采购订单、物料申购、物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。 2.3 仓管员负责工厂所有生产物料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商、外协加工商的退料、补物料跟进。 3. 生产计划作业 3.1 生产计划员应对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。 3.2 根据工厂业务部订单进行分析，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并。 3.3 根据合并后的订单总览表，订单按产品作业特点、客户产品系列，按出货时间排序，评估现有的生产能力定制生产计划进行统一安排。 3.4 如现有生产能力跟不上生产计划和客户交货期，需增加工作时间或增加人员、设备及外协加工，以满足订单完成，无法完成订单知会业务部与客户沟通协商延期交货。 3.5 制作周时间段订单编为周生产计划，提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并制定物料需求计划提供给采购员参照，采购员依物料需求计划需求的时间顺序进行物料采购作业。 3.6 生产计划员通知仓库管理员根据生产排程计划进行备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。 3.7 新产品投产，业务部、技术研发部要提前5-10天提供相关标准要求资料给相关部门，以便顺利生产。 3.8 生产计划员接到业务部订单取消或更改，要立即对生产现状分析，并由采购员追查物料状况，生产计划员查核后回复业务部，落实调整计划方案。生产计划员调整生产计划通知生产部；同时通知采购员更改物料需求计划，发料、退料计划并通知仓库、生产部。 3.9 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、物料配置异常以及生产异常状况影响生产日程，生产计划员知会相关部门（生产部、技术研发部、质管部、采购部、业务部）确定解决方案，计划调整方案经总经理审批后，知会相应部门协同实施。 3.10 对生产计划的实施进行跟踪、外协加工进度跟踪，建立生产进度跟催表，督促生产、物料进度，跟进成品进仓状况和出货计划交期，督导出货安排。 4. 外发加工作业 4.1 生产计划员应对现有的人员进行评估，若无法按照生产计划如期交货时，及时通知外协商。 4.2 生产计划员需对现有的外协加工商进行其产能和质量评估，如现有外协加工商的产能和质量要求达不到或洽谈不合时，必须及时另寻求合适的外协加工商。 4.3 生产计划员确定外协加工商后，及时与仓库沟通备料。 4.4 确定物料、样品全部到位，通知外加工商到我司工厂确认“外发加工单”和领料。生产计划员需提供标准样品和物料清单(BOM)给外协加工商，并要求加工商按照我司工厂的要求在规定的交期内按时交货、严格控制好品质。 注：样品需经品质人员、研发人员及销售人员检验合格后方可发给外协加工商。 4.5 开“外发加工单”给加工商确认时，要求加工商认真阅读“外发加工单”内的相关内容要求，告知加工商在生产过程注意一些细节问题点，要求加工商必须在交货期内开始供货，如是订单需求急时并规定加工商每天供货数量。 4.6 外加工商拿到确认之“外发加工单”和样品到我司工厂仓库领料，仓库人员看到确认之“外发加工单”和样品后方可发放物料，同时双方核对“物料清单”上的物料型号、数量清楚。 5. 采购员作业 5.1 对工厂所有物料进行分析，把工厂所有的物料进行分类。 5.2 对分类物料分析，确定订单的物料需求计划进行采购，控制好物料库存量。 5.3 根据生产计划员提供的周生产计划、半月生产计划、月生产计划、物料需求计划和研发部提供的物料清单（BOM）计算物料周、半月、月的物料需求，仓库提供库存数据记录（现有库存+已订未入库数），建立物料需求分析表。根据物料需求列出申购物料明细，正式请购，交由采购员采购相关的物料。 5.4 根据生产计划员拟定的生产计划制订备料和发料计划。 5.5 要定期对物料库存量评估查核，建立物料使用差异表。 5.6 对生产部超领、补领物料进行控制。按订单量进行发料，补料需开有单据并注明原因。 5.7 物料流程图： 6. 物料仓库作业 6.1 仓库管理员负责仓库的全面工作，根据各分仓（毛坯仓、中转仓、成品仓）不同工作范围， 执行管理标准和管理计划；同时，每日检查各仓库的工作质量，要求照章办事，手续齐全，帐目清楚。 6.2 需每月对现有库存数量查核，并填写“仓库月结报表”送财务部和采购员，完成每月一次小盘点，每年一次大盘点工作。 6.3 负责管理好仓库所有来往帐单数据，跟进仓库帐、物、卡之一致性。 6.4 对物料、财物保管负主要有责任，做好防火、防潮、防盗、防虫和防尘工作；物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。 6.5 对物料进行合理化管理分发，按先进先出原则发放物料。任何物料、半成进出库经要有单据，并把数据录入帐本。 6.6 确保物品收发无误，并每月及时处理呆滞料和废料。 6.7 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、编号、数量、供应商)，确保采购一致。 6.8 采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区；若有异常情况，及时汇报采购和生产计划员。 6.9 所有物料、半成品在入库前放置于待验区，经质管部QC验收合格后方通知仓库管理员接收入库，未得到QC验收合格之物料、半成品拒绝入库。 6.10 仓库管理员每月应对于放置6个月以上的特殊物料，通知品质人员再次进行检验。 6.11收料流程图： 7. 成品仓作业 7.1 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐、物相符合。 7.2 成品出货时必需按必需先出原则出货。 7.3 每天根据出货计划或业务部的出货通知提前备货，并清点确认清楚，以便提高次日装柜速度。 7.4 存放在仓库的所有成品均要记录并标识清楚。 7.5 所有仓库存的成品必须实行每月一小盘点每年一大盘的盘点工作。 8. 发料作业 8.1 生产计划领料应依生产计划的订单量和“套料单”， 仓管员根据生产计划的订单量和“套料单”发放相关物料并必须要求物料员签名，以此作为该部门生产物料成本核算凭证。 8.2 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格（特别是那些规格相近、外表相似的物料），确保发料无误、领料正确；若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报生产计划员和采购。 9. 退料作业 9.1 退料包括来料不良、生产批量完成后多余物料、损耗物料和损坏的半成品。 9.2 凡生产上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装上写明物料名称、 规格、物料编码、不良原因、数量、退料日期后退回仓库。 9.3 凡生产线退多余物料，应在外包装上写明名称、规格、数量、编号，开“退料单”退回仓库。 9.4 所有经QC检验的不合格物料或生产车间所退的不良品，须及时摆放到不良品处理区。 9.5 质管部QC员在来料检验或生产过程检验发现有批量性不良物料或半成品时，通知仓库管理员作业退货处理退回供方，并同时通知生产计划员、采购员及业务部相关人员。 9.6 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂（包括外包装）。 9.7 所有补、退料数据都需记录清楚并录入帐本。 10. 仓库储存要点 10.1 仓库物料和成品储存区域要分待检区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出；物料上下叠放要上小下大、上轻下重；另易受潮物料应放货架和卡板；呆料须分开存放，以及注意消防安全。 10.2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。对于保存期相对较长产品应及时通知QC重检。 10.3 所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡；不同物料，进厂后有明显标识；贵重物品要特别保管。 跨部门合作 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的，采购、生产、销售、技术等相关部门之间的良好协作是提高运作率和对客户需求反应的关键。 协作不良的问题 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/435014020_177747?spm=smpc.author.fd-d.8.1606801294096sVrjipG 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程。在精益生产的指导下，生产流程上的各个独立的改善项目被赋予了新意义，使员工十分明确实施该项目的意义。 01.消除返工现象 消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 木白数字产线提供防错功能，帮助消除返工现象。 02.消灭库存 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。 减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。 在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 在木白数字产线系统中可以实时监测库存情况，生产情况同时可以沉淀数据，为后期分析统计打基础。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询