1.目的 以能准时完成客户订单为生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划、库存控制以及出货。 2. 工作职责 2.1 生产计划员负责订单分析、生产能力评估，制定生产、物料需求计划以及生产进度跟催。 2.2 物料采购员负责建立采购订单、物料申购、物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。 2.3 仓管员负责工厂所有生产物料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商、外协加工商的退料、补物料跟进。 3. 生产计划作业 3.1 生产计划员应对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。 3.2 根据工厂业务部订单进行分析，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并。 3.3 根据合并后的订单总览表，订单按产品作业特点、客户产品系列，按出货时间排序，评估现有的生产能力定制生产计划进行统一安排。 3.4 如现有生产能力跟不上生产计划和客户交货期，需增加工作时间或增加人员、设备及外协加工，以满足订单完成，无法完成订单知会业务部与客户沟通协商延期交货。 3.5 制作周时间段订单编为周生产计划，提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并制定物料需求计划提供给采购员参照，采购员依物料需求计划需求的时间顺序进行物料采购作业。 3.6 生产计划员通知仓库管理员根据生产排程计划进行备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。 3.7 新产品投产，业务部、技术研发部要提前5-10天提供相关标准要求资料给相关部门，以便顺利生产。 3.8 生产计划员接到业务部订单取消或更改，要立即对生产现状分析，并由采购员追查物料状况，生产计划员查核后回复业务部，落实调整计划方案。生产计划员调整生产计划通知生产部；同时通知采购员更改物料需求计划，发料、退料计划并通知仓库、生产部。 3.9 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、物料配置异常以及生产异常状况影响生产日程，生产计划员知会相关部门（生产部、技术研发部、质管部、采购部、业务部）确定解决方案，计划调整方案经总经理审批后，知会相应部门协同实施。 3.10 对生产计划的实施进行跟踪、外协加工进度跟踪，建立生产进度跟催表，督促生产、物料进度，跟进成品进仓状况和出货计划交期，督导出货安排。 4. 外发加工作业 4.1 生产计划员应对现有的人员进行评估，若无法按照生产计划如期交货时，及时通知外协商。 4.2 生产计划员需对现有的外协加工商进行其产能和质量评估，如现有外协加工商的产能和质量要求达不到或洽谈不合时，必须及时另寻求合适的外协加工商。 4.3 生产计划员确定外协加工商后，及时与仓库沟通备料。 4.4 确定物料、样品全部到位，通知外加工商到我司工厂确认“外发加工单”和领料。生产计划员需提供标准样品和物料清单(BOM)给外协加工商，并要求加工商按照我司工厂的要求在规定的交期内按时交货、严格控制好品质。 注：样品需经品质人员、研发人员及销售人员检验合格后方可发给外协加工商。 4.5 开“外发加工单”给加工商确认时，要求加工商认真阅读“外发加工单”内的相关内容要求，告知加工商在生产过程注意一些细节问题点，要求加工商必须在交货期内开始供货，如是订单需求急时并规定加工商每天供货数量。 4.6 外加工商拿到确认之“外发加工单”和样品到我司工厂仓库领料，仓库人员看到确认之“外发加工单”和样品后方可发放物料，同时双方核对“物料清单”上的物料型号、数量清楚。 5. 采购员作业 5.1 对工厂所有物料进行分析，把工厂所有的物料进行分类。 5.2 对分类物料分析，确定订单的物料需求计划进行采购，控制好物料库存量。 5.3 根据生产计划员提供的周生产计划、半月生产计划、月生产计划、物料需求计划和研发部提供的物料清单（BOM）计算物料周、半月、月的物料需求，仓库提供库存数据记录（现有库存+已订未入库数），建立物料需求分析表。根据物料需求列出申购物料明细，正式请购，交由采购员采购相关的物料。 5.4 根据生产计划员拟定的生产计划制订备料和发料计划。 5.5 要定期对物料库存量评估查核，建立物料使用差异表。 5.6 对生产部超领、补领物料进行控制。按订单量进行发料，补料需开有单据并注明原因。 5.7 物料流程图： 6. 物料仓库作业 6.1 仓库管理员负责仓库的全面工作，根据各分仓（毛坯仓、中转仓、成品仓）不同工作范围， 执行管理标准和管理计划；同时，每日检查各仓库的工作质量，要求照章办事，手续齐全，帐目清楚。 6.2 需每月对现有库存数量查核，并填写“仓库月结报表”送财务部和采购员，完成每月一次小盘点，每年一次大盘点工作。 6.3 负责管理好仓库所有来往帐单数据，跟进仓库帐、物、卡之一致性。 6.4 对物料、财物保管负主要有责任，做好防火、防潮、防盗、防虫和防尘工作；物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。 6.5 对物料进行合理化管理分发，按先进先出原则发放物料。任何物料、半成进出库经要有单据，并把数据录入帐本。 6.6 确保物品收发无误，并每月及时处理呆滞料和废料。 6.7 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、编号、数量、供应商)，确保采购一致。 6.8 采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区；若有异常情况，及时汇报采购和生产计划员。 6.9 所有物料、半成品在入库前放置于待验区，经质管部QC验收合格后方通知仓库管理员接收入库，未得到QC验收合格之物料、半成品拒绝入库。 6.10 仓库管理员每月应对于放置6个月以上的特殊物料，通知品质人员再次进行检验。 6.11收料流程图： 7. 成品仓作业 7.1 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐、物相符合。 7.2 成品出货时必需按必需先出原则出货。 7.3 每天根据出货计划或业务部的出货通知提前备货，并清点确认清楚，以便提高次日装柜速度。 7.4 存放在仓库的所有成品均要记录并标识清楚。 7.5 所有仓库存的成品必须实行每月一小盘点每年一大盘的盘点工作。 8. 发料作业 8.1 生产计划领料应依生产计划的订单量和“套料单”， 仓管员根据生产计划的订单量和“套料单”发放相关物料并必须要求物料员签名，以此作为该部门生产物料成本核算凭证。 8.2 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格（特别是那些规格相近、外表相似的物料），确保发料无误、领料正确；若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报生产计划员和采购。 9. 退料作业 9.1 退料包括来料不良、生产批量完成后多余物料、损耗物料和损坏的半成品。 9.2 凡生产上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装上写明物料名称、 规格、物料编码、不良原因、数量、退料日期后退回仓库。 9.3 凡生产线退多余物料，应在外包装上写明名称、规格、数量、编号，开“退料单”退回仓库。 9.4 所有经QC检验的不合格物料或生产车间所退的不良品，须及时摆放到不良品处理区。 9.5 质管部QC员在来料检验或生产过程检验发现有批量性不良物料或半成品时，通知仓库管理员作业退货处理退回供方，并同时通知生产计划员、采购员及业务部相关人员。 9.6 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂（包括外包装）。 9.7 所有补、退料数据都需记录清楚并录入帐本。 10. 仓库储存要点 10.1 仓库物料和成品储存区域要分待检区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出；物料上下叠放要上小下大、上轻下重；另易受潮物料应放货架和卡板；呆料须分开存放，以及注意消防安全。 10.2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。对于保存期相对较长产品应及时通知QC重检。 10.3 所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡；不同物料，进厂后有明显标识；贵重物品要特别保管。 跨部门合作 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的，采购、生产、销售、技术等相关部门之间的良好协作是提高运作率和对客户需求反应的关键。 协作不良的问题 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/435014020_177747?spm=smpc.author.fd-d.8.1606801294096sVrjipG 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程。在精益生产的指导下，生产流程上的各个独立的改善项目被赋予了新意义，使员工十分明确实施该项目的意义。 01.消除返工现象 消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 木白数字产线提供防错功能，帮助消除返工现象。 02.消灭库存 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。 减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。 在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 在木白数字产线系统中可以实时监测库存情况，生产情况同时可以沉淀数据，为后期分析统计打基础。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

“木白数字产线”是帮助每一个希望快速实现数字化转型，提升企业生产效率的中小型制造企业打造的一款轻量好用的MES系统。模块化的设计，参数的灵活配置及搭配各行业的个性化套件，满足企业低成本，快速上手，精准匹配的需求，帮助企业提升生产管理和产品质量水平，带来更多业绩增长。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

从生产管理的角度讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ① 辨别哪些因素是内在的；哪些是外在的因素； ② 尽可能变内在因素为外在因素； ③ 利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。 木白数字产线提供的价值之一就是提供最优化的生产排程，支持ERP接口获取订单数据减少录入时间，通过场景建模，丰富的排程算法，支持以一键排程，灵活插单，可视化的界面减少操作难度。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

仓库中有一个原则叫做“先进先出”，是不是就是先收进仓库的货物，就要先发出去。可不可以理解为， 仓库就是按照收货日期来管理的，跟生产日期又有什么关系呢？ 先进先出确实是仓库管理的一个重要的原则，但是，我们却不能单纯地按照字面意思来理解。 先进先出的概念 从字面意思理解，先进先出，指的就是同一个代码的货物“先进入仓库的，就要先出库”。为什么会有这个原则呢？ 这就涉及到仓储管理中的另外一个概念了——失效期。这个失效期，我们也称之为保质期，也就是产品从生产出来到过期是有一段时间的，比如，洗发水的保质期为36个月，一瓶酱油的保质期为18个月。  仓库管理中，同一个代码的产品，会陆续有新的生产日期的进入仓库，那么，为了防止产品在仓库内存放变质，在发货时，就会设定优先去发那些早入库的商品。 先进先出的本质 先进先出的概念，其实最早是开始于生产工厂的仓库，那个时候，通常产品的代码不多，每个仓库只接收当地工厂下线的产品，所以，我们按照“先进先出”的原则发货没毛病。 不过，随着甲方生产品类的逐渐增多，以及销售范围的扩大，有的客户业务范围扩大至全国。在全国建设了生产不同的产品的工厂，为了节省物流费用，原有的只是服务于生产下线产品的仓库，功能开始变得更强大，转变成了区域分销中心（DC）。  每个区域分销中心仓库，开始全品类布局。不只是存储当地工厂下线的产品，也会接受从全国其他工厂以及其他仓库的到货。这个时候，就会发现，从其他仓库调拨过来的货物，虽然是后进入的仓库，但是有可能生产日期却早于现有库存中的部分产品（如果大家不理解，可以在留言区交流）。 这个时候，如果仍然从字面的理解，按照“先进先出”来发货，显然就失去了意义。所以，在现代化的仓库管理中，“先进先出”的本质其实是“先失效先放行”，也就是说，我们不是按照入库的时间来判断，而是基于产品的失效期来判断。 先进先出操作流程 仓库运营成本：系统操作界面的转换、库存盘点操作、货架利用率及拣货路径。 发货速度：拣货方式、拣货库位指引、拣货路径优化。 人员管理：操作人员培训、操作方式转换的学习成本。 上述三者的相互关系和影响的阐述： 如果库存精细度要求是唯一码管理，需要精准的拣货指引，完成订单准确率要求100%，那就需要最精细的库位设置和唯一码级别的出库校验，由此一般会降低货架利用率和延长的出库时间。  如果多SKU同库位，拣货库位指引的精确度会降低，由此一般会增加拣货时间等等。因此在确定货品管理精细度时应该针对业务实际情况全面考虑和设计。 库存货品管理精细度的编码方式和数据结构  对于产品的基本属性，由SKU承载，在产品中心维护。 对于产品变量属性的信息由采购中心提供（到期日期，厂商批次号，入库批次）。 库位编码是在库房范围内指定的位置信息（类似街道名称和门牌号码），便于指引找到所需货品。 在WMS系统中，对SKU管理是不需要变量属性的信息，库存货品编码可以直接采用SKU码。SKU管理的先进先出的实现是由库房的库位操作管理实现的。 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/435205550_177747?spm=smpc.author.fd-d.7.1606801294096sVrjipG

颜色的管理，在车间现场管理中有着非常重要的意义。车间现场，建筑物及各项设施的颜色直接影响着安全生产，影响着员工的心理感受。色彩设计应使操作者心情愉快、增进安全，不易产生疲劳，这样才能达到操作准确，工作效率提高的目的。 01、车间颜色管理 02、管道颜色管理 03、车间主干道标识线 适合于车间主通道，副通道 1）线宽：100mm；材料：油漆；颜色：黄色； 2）人行通道500mm（内径） 3）通道分车辆通道人行通道； 需横越时要有斑马线 1）线宽：100mm，长500mm，油漆；白色 2）两条斑马线内部间隔200mm 3）人行通道内部每隔5m画出一对脚印示意 文章参考：https://www.sohu.com/a/434339386_177747?spm=smpc.author.fd-d.10.1606470483230d14rxcp

您有没有遇到过下面这些状况？ 为什么我们有漏洞让这些不合适品流出？为什么操作工能自己动手调试零件？为什么没有专门的调试区域？ 为什么半成品也能通过终检？我不禁想问：这么多环节这么多车间管理人员都没有守住不合适品，又何必强求操作工能守住？ 我们要求工人按照我们既定的工艺参数生产，单品生产周期是30秒，夜班管理层疏忽，工人私自改单品生产周期为25秒，结果一个夜班的生产量，他提前3个小时完成了，然后找地方睡觉去了； 当产品出了问题，供应商说夜班操作员工没有按照工艺要求生产，私自更改参数。 那么我们就要质问管理层，为什么你的设备参数是开放的，可以由工人随意改动的？ 工人这么做没有错，因为夜班的疲惫与困顿，谁不想早点完成产量，找个地儿睡一会儿呢？ 木白数字产线将防错防呆纳入系统中，有效的管控现场的参数设置。自定义加工或者质检需要录入的数据项。数据项支持是非判断、数字范围、图文描述等多种形式，并进行系统校验。到操作工输入超出阈值的参数时将自动提示并将改物品无法合格出站。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

设备管理的度量指标 设备管理要进步，度量设备管理的指标也要与时俱进（泰勒早在100多年前说过，一个没有度量的体系是很难进步的）。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 设备管理的指标评价 1、设备的完好率 在这些指标里用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例（设备完好率=完好设备数/设备总数）很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。 2、设备的故障率 这个指标容易混淆，存在两种定义： 1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值（故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数）； 2.如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值（故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时））显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 3、设备的可用率 在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率(计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间)和日历时间利用率（日历时间利用率=实际工作时间/日历时间）两个不同提法。 按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。日历时间利用率反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。计划时间利用率反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。 4、设备的平均故障间隔期MTBF 另外一个提法叫做平均无故障工作时间（设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数）。它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR（平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数），它度量的是维修工作效率的改善状况。随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。 5、设备综合效率OEE 比较全面反映设备效率的一个指标，OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。就像一个人，时间开动率代表出勤率，性能开动率代表上班后是否努力工作，发挥出应有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否经常出差错，是否能够保质保量完成任务。简单的OEE公式就是：设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量。 6、完全有效生产率TEEP 最能够彻底反映设备效率的公式而不是OEE。完全有效生产率TEEP=合格品产量/日历时间的理论产量，这一指标将设备的系统管理缺陷，包括上下游影响、市场和订单影响、设备产能不平衡、计划安排调度的不合理等不足都反映出来。这个指标一般都很低，不好看，但十分真实。 7、关于维修及其管理方面 也有相关的指标反映。如检修质量一次合格率，返修率和维修费用率等。 1.检修质量一次合格率是用检修后的设备试运行一次达到产品合格标准次数比上检修次数来度量。工厂是否采用这个指标作为维修团队的绩效指标，可以研究推敲。 2.返修率是设备检修后返修总次数比上检修总次数。这比较真实反映检修质量。 3.维修费用率的定义和算法很多，一种是年维修费与年度总产值比，另外一种是年维修费与当年资产总原值比，还要一种是年维修费与当年资产总重置费比，再有一种是年维修费与当年资产总净值比，最后一种是年维修费与当年生产总费用比。笔者认为最后一个算法比较靠谱。即使如此，这个维修费用率数值的大小又不能够说明问题。因为，设备维修是一种投入，投入是创造价值和产出的。投入不足，生产损失突出，则影响产出；当然，投入太大也不理想，称为维修过剩，是一种浪费。恰当的投入最理想。所以，工厂应该摸索和研究最佳的投入比例，生产费用高意味着订单多，任务量大，而且设备的负荷加大，对维护保养的需求也随之上升。在恰当的比例上投入是应该工厂努力追求的目标。如果有了这个基准，偏离这个指标越远就越不理想。 木白数字产线将实时监控设备、设备点检等一系列的数据纳入木白数字产线中，用户可以在统计分析中实时监控设备的运行状态。即便出差在外也同样可以通过手机来实时监控。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询 文章参考来源：https://www.sohu.com/a/434588515_177747?spm=smpc.author.fd-d.3.16064689114743W3a0c8

随着国民经济的直线上升，人们生活需求量越来越大，汽车、建筑、家用电子、食品、医药等行业对注塑制品的需求日益增长，推动了整个注塑行业的成长与发展。 但随着原材料成本上升，人工成本上升，人民币升值，企业利润越来越少。同时随着制造产业链全球化分工日益加剧，品牌厂商加工外包的普及，客户对供应商现场管理能力要求越来高。 注塑企业面临的挑战 -不能自动的获得车间设备的运行状况,不能准确的分析并改进设备的利用率低等问题; -车间注塑机的品牌多、型号各异,协议的差别大、通讯接口的兼容性差,机台基本是独立的运行，现场数据采集的复杂; -不能对订单的生产进度、物料使用的情况及在制品进行实时的跟踪和管理; -无法准确、科学地制定生产的计划,无法实现车间的生产管理的协同; -无法客观的考核车间人员真实作业的状况,员工的绩效及薪资的管理繁琐且效率低; -不能及时、准确地记录设备工艺的参数和产品品质的数据,无法进行问题的追溯分析; -生产现场的信息无法实现共享,造成生产运营的效率低下,综合的成本居高不下； -对于随意调机、机台物料短缺、成品的合格率及机台的效率低于规定的标准等等生产异常的情况,无法实时的提示告警以便及时的应对和处理,导致了影响和损失的加大; -粗放的生产统计的方法,无法及时并准确地自动生成管理决策所需的各种生产的报表。 面对以上困扰，木白制造推出轻量型的MES系统-木白数字产线。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

签约仪式 11月17日，「 木白智造 &苏福马机械 」SCIP-MES项目签约仪式在上海交通大学举行，苏福马机械顾荣总经理、木白科技总经理及双方核心团队一同出席了此次项目签约仪式。 为推进数字化产线建设，苏福马公司启动SCIP-MES系统项目建设，可以进行快速高效的人造板产线管理，做到生产过程可跟踪、可预警，减少人员负荷，增加设备使用效率，在有限的人力物力条件下提高产能，进一步依靠数字化、智能化的管理手段驱动产线管理的规范统一、资源的整合共享、运行的高效规范，实现降本增效、精益管理的目标。 苏州苏福马机械有限公司是中国机械工业集团有限公司成员之一，是中国福马机械集团有限公司全资子公司，是中国从事人造板设备开发和制造的国家重点高新技术企业和行业骨干企业，是我国刨花板生产线、中（高）密度纤维板生产线、双面定厚砂光机、规格锯、短周期快速贴面生产线等人造板设备的专业制造商。近年在金属砂光机市场开拓与产品开发上也取得了重大进步。 苏福马公司成立于1961年，至 2021年刚好成立60周年，为适应新形势的发展，实现工厂数字化转型，由传统人造板生产线向科技型、创新型、数字型产线转变，人造板生产线须在工厂信息化、管理配套等方面加快步伐。 签约仪式上，苏福马机械总经理顾荣以及木白科技CEO钱胜前就双方达成的合作表达了高度的期望，同时双方对此次数字化工厂转型项目寄予厚望。木白科技CEO钱胜前表示，很荣幸与苏福马达成战略合作，在人造板行业垂直推广SCIP-MES，助力人造板工厂数字化转型升级。 上海木白网络科技有限公司是一家致力于“用数据和AI为中国制造赋能”的科技公司。木白科技持有工业互联网领域三个方向的技术储备： 木白数字产线 它是一款灵活部署、触达产线、智能化的新型制造管理系统。系统的以产线为单位，以相对标准化的方式，完成传统制造产线的升级，帮助产线管理实现生产管控和质量追溯的数字化。目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、同仁堂健康等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁科技等一大批中小型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 木白数据盒子 “木白数据盒子”设备数据采集模块，可支持数十种品牌的设备接入，从FANUC的数控系统，到各主流品牌的PLC。“木白数据盒子”将设备数据实时采集后经过协议转换，存储在设备旁边的“盒子内”，经过必要的数据清洗和边缘计算，同步传输至云端的“木白数字产线”系统。实时采集的设备数据可用于工艺自动下发、生产自动报工、超标自动报警、参数自动采集等场景。 木白智能应用 木白智能应用包含“木白智能排程”以及“木白堆垛大师”。木白智能排程支持多场景智能预测、智能排产；木白堆垛大师作为一款三维堆垛装载管理工具，通过算法设计生成最佳三维堆垛装载方案。 服务热线 欢迎24小时来电垂询 021-3412 7798