一、高收入并非是促成德国工匠精神的因素　　德国产业工人收入水平相对较高的确是事实，但并没有直接证据表明，高收入对于工匠精神的落地有促进作用。高收入的前提是整个社会生产体系能够高效运转，企业具有良好的盈利能力，能够在国际市场的竞争中占据有利地位，进而能够为员工提供更好的培训和福利待遇，促使工人能够以更好的技能水平为企业创造产出，形成良性循环。　　在这个过程中，盈利能力提高是因，收入水平提高是果，而不是反过来。观察德国大型企业的国际布局就会发现，事实上德国工人的高收入在一定程度上降低了企业的竞争力，因此许多企业正努力寻找成本更低的地方投资建厂。　　我国产业工人收入水平相对较低是事实，对薪资待遇进行合理的调节也值得研究和探讨，但“高收入能促进工匠精神的培育”这一因果关系尚有待论证。　 　二、德国工匠精神不是不计成本　　 “德国制造”的产品具有良好的品牌溢价能力，在市场上同类产品中往往能够卖到更高的价格。企业为了获得更好的市场形象，在对外宣传时也会更加强调技术上的领先和品质上的卓越，使人们往往忽略了它们在成本管控方面的强大能力。企业管理的任务是以可控的资源投入获得可控的产出，因此工匠精神的落地也必须符合经济性原则。不计成本地追求精益求精，虽然在市场宣传上可行，但在规模化生产中是行不通的。　　根据笔者的工作经验，许多知名德国企业都会在降本增效方面做很多工作。近年来，许多德国车企大幅降价，抢占中低端消费市场。这一举措的关键之处在于，它们在降价之后依然能够保有一定的利润空间，足见其成本管控能力的强大。所以，切莫一味强调工匠精神与精益求精，而忽略了对经济性的考量。 三、德国工匠精神落地，制度作用大于文化作用　　 现代经济形态的发展带来两个普遍影响：一是子女拥有越来越多的职业选择的可能性，职业传承的比例越来越低；二是就业流动性越来越高，即越来越多的人会更换不同的工作岗位。事实上，在许多大型德国企业，内部岗位的轮换是受到鼓励的。　　同时，德国企业还面临一个事实，即产业工人群体中具有移民背景的工人比例越来越高，有的生产现场甚至会超过50%的比例。再者，许多德国国际企业在其他国家建立工厂，在异国文化环境下也要确保工匠精神的实现。　　在这些因素的作用下，企业更多的是依靠设计良好且贯彻到位的制度，才保证了工匠精神的有效落实，而不一定是“一个匠人一辈子只干好一件事”。　　无论是德国工匠精神，还是日本工匠精神，都与企业的现场管理息息相关，深入全面地了解和研究德国企业和日本企业在现场管理方面的方法和制度，是推进工匠精神在中国制造中落地的必要方式。 文章来源：http://i4.cechina.cn/20/0915/11/20200915111534.htm

在仓库管理中，我们一般认为主要的工作包括：货物验收入库、储存保管、流通加工、备货拣选、出库发货等，而安排这些工序的位置，决定了一件货物在仓库的运动路线。这就是所谓的仓库物流动线。 仓储动线的设计是整个仓储物流中心运行的基础，合理的动线设计才能让仓储系统运转得更加的有效。 仓库区域动线优化的原则： 不迂回：防止无效搬运 不交叉：避免动线冲突，搬运不安全 动线最佳化：一般通过行走距离最小原则来进行精确的计算，但是由于方法复杂而且缺乏准确、充分的数据，所以在实际操作中往往根据货物整体的进出货特性选择合适的动线模式。 现代仓库从运输周转、贮存方式和建筑设施上都重视通道的合理布置，货物的分布方式和堆积的最大高度，并配置经济有效的机械化、自动化存取设施，以提高贮存能力和工作效率。 仓库常见的这几种物流动线： 01 U 型动线 02 I 型动线 03 L 型动线 04 S 型动线 01 U型动线 U型动线描述： 在仓库的一侧有相邻的两个发货和收货月台。 U型动线特点： 码头资源的最佳运用； 适合越库作业的进行； 使用同一通道供车辆出入； 易于控制和安全防范； 可以在建筑物三个方向进行空间扩张。 U型动线的设计概念主要来自高速公路的循环运输线，该类型物流中心的出、入货台会集中在同一边。 各功能区的运作范围经常重迭，交叉点也比较多，降低运作效率。另外，由于进出物流中心的货物在同一个货台上进行收发，容易造成混淆，特别是在繁忙时段及处理类似货物的情况下。 解决的方法可以是组建不同操作人员小组，分别负责货物出、入物流中心事宜。可是这样一来，由于货物出入物流中心的繁忙时段可能会有不同，因此极可能产生另一个问题，就是不能有效充分利用人力资源。 由于U型物流中心的出、入货台集中在同一边，只需在物流中心其中一边预留货车停泊及装卸货车道，一方面，可以更有效利用物流中心外围空间；另一方面，也可以集中货台管理，减少货台监管人员数目。 02 I型动线 I型动线描述： 出货和收货区域在仓库的不同方向。  I型动线特点： 可以应对进出货高峰同时发生的情况； 常用于接收相邻加工厂的货物，或用不同类型的车辆来出货和发货； I型物流拥有独立的出、入货台，分别分布在物流中心的两旁，直入直出。由于I型物流中心的运作流向是呈直线型的，各运作动线平行性进行，因此无论是人流或是物流，相互的碰撞交叉点相对来说是最少的，可降低操作人员和物流搬运车相撞的可能性。 I型物流存在的最大问题是出、入货台相距甚远，增加货物的整体运输路线，降低效率，但是由于直线型的流程较为简单，操作人员比较容易适应，可以弥补该方面的不足。此外，由于出、入货台分布在物流中心的两旁，需最少两队保安小组负责两个货台的监管，增加了人员投入及运作成本。 I型物流特别适合一些快速流转的货物，进行集装箱或是货物转运业务。 03 L型动线 L型动线描述： 需要处理快速货物的仓库通常采用L型动线，L型动线把货物出入仓库的途径缩至最短。 L型动线特点： 可以应对进出货高峰同时发生的情况； 适合越库作业的进行； 可同时处理“快流”及“慢流”的货物。 需要处理快速货物的仓库通常会采用L型的概念设计，把货物出入物流中心的途径缩至最短，货物流向呈L型。L型与I型有些类似，同样拥有两个独立货台、较少碰撞交叉点、适合处理快速流转的货物。 L型物流存在的限制之一是除了L型流向范围内的货物外，其它功能区的货物的出入效率会相对地降低。因此，采用这种类型的仓库通常是同时处理“快流”及“慢流”的货物，把“快流”的货物储存在L型流向范围内，把“慢流”的货物储存在L型流向范围外，按货物的搬运频率有效利用物流中心内的各功能区。 04 S型动线 S型动线描述： 需要经过多步骤处理的货品一般采取此种动线。 S型动线特点： 可以满足多种流通加工等处理工序的需要，且在宽度不足的仓库中作业； 可与I型动线结合在一起使用； 物流动线听起来高深，其实就是确定货物的摆放位置，让仓库在仓库的“行走”路径尽可能短、直接，不重复运动就行了，这要根据具体仓库的结构、货物的种类来设计，没有固定的标准。 当然了，有些产品不一定非要按这个标准，比如特别贵重的商品，发货量也大，就应该放到仓库的最深处，稍有迂回也不太要紧，安全呐！ 文章来源：https://www.sohu.com/a/440537721_177747?spm=smpc.author.fd-d.7.1609052991429k1mISzL

用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。 但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到的？今天来介绍一个概念“质量回溯”。 质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见这个词。 ◆ ◆ ◆ ◆ 01 .质量回溯的概念 华为公司做为 IPD 流程成功应用的典范，结合 CMM 建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。华为公司做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。 在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。 华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得开展该项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。 通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。 例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个 BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。 在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。 并且以前发现的外购芯片 BUG 没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片 BUG 的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。 质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量控制的目的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。只有增加了质量回溯，质量体系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的质量。有了质量回溯的流程，才能真正的保证质量体系持续改进。 如果项目出了问题，不论是进度方面，还是质量方面，都没有合理的奖惩制度，并且没有做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家自然就不在乎进度也不在乎质量。 例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始设定“项目交付日期”，这是发现大家没有动力，不在乎这个时间。然后“项目交付日期”设置为“dead line”，搞不定就滚蛋，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市场价值对等，而且分到每个人手里，又没有多少。 当deadline临近的时候，发现根本完不成任务，于是deadline一变再变，因为把大家开掉了，就没有人干活了。因为说过的话不作数，所以威信扫地，再也没有人在乎所谓的deadline，因为根本死不掉，也发不了财。 ◆ ◆ ◆ ◆ 02 .质量回溯的目的 质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的持续改进，进而完成过程的持续改进，从而推动产品质量持续改进，实现增强客户满意度的目的。 FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的缩写，是“故障报告、分析及纠正措施系统”。利用“信息反馈，闭环控制”的原理，通过一套规范化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正，从而实现产品可靠性的增长，达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故障再现。 FRACAS 是一个工作系统，建立并有效运行 FRACAS 是实现产品可靠性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已有故障的现实意义，又能对未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。 另外，通过 FRACAS 的运行，还可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如 FMEA，Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起到“举一反三”防止其它产品出现类似问题的作用。 质量回溯是 FRACAS 系统中的一部分，主要是针对有代表性的问题，进行故障分析、数据采集，找到根本原因，并且制定相应的纠正/改进措施，实施后进行验证和推广。进而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性；或者在相同的可靠性要求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为企业提高效益的目的。 ◆ ◆ ◆ ◆ 03 .根因分析是质量回溯活动核心环节 查找根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困难的环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。根因分析正确，才能保证历史积累的数据正确，才能正真指导后续开发或改善此类问题。 根因分析的具体步骤如下： 1 .对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论； 2 . 讨论时可以采用“头脑风暴法”、“层层追溯法”等工具，保证讨论的充分性； 3 . 对讨论结果进行归纳，形成“原因逻辑树”，找出问题的根本原因。 根因分析的几种常用方法： 根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、柏拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层追溯法(5WHY)等等。 运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。 所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： 问题一：为什么机器停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。 问题二：为什么机器会超载？ 答案二：因为轴承的润滑不足。 问题三：为什么轴承会润滑不足？ 答案三：因为润滑泵失灵了。 问题四：为什么润滑泵会失灵？ 答案四：因为它的轮轴耗损了。 问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？ 答案五：因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 5WHY不是问5次为什么，也不是问5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。 ◆ ◆ ◆ ◆ 04 .质量回溯的步骤 质量回溯是研发QA工作的一项重要工作内容。所谓质量回溯，是对重大的产品质量问题进行责任追溯，确定组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正，在此活动中树立和提升研发全员质量意识。 所以，我们在这个流程中，看到，通过现象，一定挖掘出“组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正”。并且在这个过程中挖掘出好的优秀推行方法，举一反三。 两个案例 1 . 在我经历的质量回溯中，在我刚进入华为的时候有一个质量回溯影响深刻，项目有个电路板，电源启动到一半就掉电。在质量回溯过程中，发现在PCB检视这个环节，检视意见数刚刚达到华为公司的要求下限（按照整个公司的平均值进行设置上下限）。  而且在实际操作中，这个项目，我知道在制作度量表的时候，统计PCB检视意见的时候，发现数量不够，就从邮件中找一些意见进行凑数，并且把一些重复问题也没有进行处理。所以，看似检视意见的统计是一个统计值，但是如果刚刚达到下限，也是说明对PCB电路的检视程度是不够的。 2 . 另外一个案例是，我们一个多核DSP项目交付，统计PCB检视意见的时候，发现数量远远超过了公司规定的上限。为了能够通过技术评审点，实际操作的攻城狮，也优化了这个度量参数。结果，回板之后，发现一个电容放在了禁布区。 后来质量回溯，确实是执行布局布线的互连工程师技能不足，但是互连部在杭州刚刚建立，老员工对电路板投入不足。如果在投板前，就把这个问题提高高度，并提供重视的话，一定能够提高大家的重视程度，换人，或者继续加大检视力度，也许就可以规避问题。所以这个质量回溯，在组织、流程上面都发现了问题。 ◆ ◆ ◆ ◆ 05 .持续改进意识 有些初创型企业，由于追求细节的完美，一个版本还没有交付，就废弃原有的版本，另起炉灶。在大公司也有类似于这样的问题，经常喜欢做改革派。如果说大公司往往为了体现新领导有作为，或者政治导向，那么小公司这么反复的做返工的工作，不是智商有问题，就是思路不清晰。 其实，有问题解决问题，不在原有的基础上前进，那么前人走过的错路，和陷阱，你仍然会再经历一遍。 所以持续改进，有两层含义：既往，开来。 任高露洁公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过一番话:“企业领导人应将公司的业绩看成是一 条贝尔曲线 , 曲线的左边代表非常差的业绩 , 右边代表非常优秀的业绩,大多数公司都是位于曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进 , 使整条曲线 向右移动。这个过程既非革命性的,也不会引人注目,但只要持之以恒,企业就能取得成功。” 质量回溯就是重要的持续改进的手段。是一种上升到一定严重级别的持续改进。其实你的公司现在什么水平不重要，而重要的他是不是每天都在进步。 文章来源：https://www.sohu.com/a/440512135_177747?spm=smpc.author.fd-d.5.1609052991429k1mISzL

苏州市政府印发 关于推进制造业智能化改造和数字化转型的若干措施 近日，为全面深入贯彻党的十九届五中全会精神，发展先进制造业，推动云计算、大数据、物联网、人工智能和区块链等新技术和实体经济深度融合，加快苏州市工业企业智能化改造和数字化转型步伐，提升核心竞争力，打响“苏州制造”品牌，实现制造业高质量发展，特制订若干措施。 木白科技将相关措施摘录如下 （二）突出典型项目示范。对获评省级智能制造示范车间的企业给予最高50万元奖励。开展市级智能工厂和智能车间培育和评选工作，对获评的市级智能制造示范工厂给予最高100万元的奖励，对获评的市级示范智能车间给予最高20万元的奖励。（四）鼓励中小企业上云用平台。鼓励基础运营商提供质优价廉的服务，降低上云门槛。支持中小企业在数字化改造、信息化建设和智能化生产的基础上，将研发设计、生产制造、运营管理等核心业务能力向平台迁移。实行“定向云券”政策，依照上云星级给予补贴。对完成省三星级、四星级、五星级的上云企业分别给予不高于1万、5万、10万的一次性补贴。 木白科技凭借“灵活部署、快速上线、低门槛实施、交互友好、高扩展性”的产品优势，结合标准化的数据采集手段、成熟的行业套件以及经验丰富的数字化咨询服务为制造企业数字化转型全程护航，完成传统制造产线的数字化升级，帮助产线管理快速实现生产管控、质量追溯和设备管理的数字化。目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批成长型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。

改革开放至今已40余年了，面向市场和技术前沿，中国的各行各业不可谓不用心，中国的技术人员不可谓不努力，中国的科技投入不可谓不尽量，但为什么仍有相当部分的核心技术领域在关键时候扛不住呢？从表面上看，卡的似乎都是技术，但如果你是一个真正干过技术的技术人员，当一个问题最终归结为纯技术问题的话，你会觉得是问题吗？从这一点看，技术问题充其量只是一个“脚脖子”问题，外人能卡我们的也只有“脚脖子”，尽管它可能会迟滞我们前行的步伐，但它不可能阻挡我们前进的步伐。　　 我们为什么会被卡“脚脖子”呢？说到底，是因为我们对现代工业的不理解，这是一个发展的“颈脖子”问题，而能卡住我们“颈脖子”的只有我们自己。 要解决这一复杂系统问题，必须补上工业化这一课，这不是说我们必须完全重走一下欧美工业的发展之路，我们需要的是通过学习现代工业的发展之路、用心反思我们对现代工业理解的问题，只有从理念、思路方面首先实现转型，才能结合技术的发展和中国现状，真正启动我们的全面转型之路。　　 站在国家层面，工信部提出的“工业化、信息化两化深度融合”让我们看到了国家对工业转型的理解和部署。然而，从上面的问题分析来看，似乎并不单纯是技术问题和工业转型问题，面对“百年未有之大变局”，应该不仅是工业转型层面的，还包括了社会转型、文化转型等等。从某种角度讲，也许我们已身处工业文明向数字文明进化的阶段。这样的文明转型需要探讨的问题实在太多了，回到工业的转型，我们也许可以从以下几个方面着手，开展系统的、同步的转型操作： 现场的生产管理转型 企业内部的信息化、数字化升级转型 人才培养和教育机制的转型 　　如果我们真的处于文明的更替之际，那么每次文明更替还会带来更大的全球政治变革，由此更需要我们在设法摆脱被卡“脚脖子”、放开“颈脖子”困境的同时，彻底解放思想，运用高阶思维，站在拥抱数字文明的战略高度展开运筹，才能借助“百年未有之大变局”之际，实现全面的转型和超越。 要转型必然离不开数字化升级的道路，也离不开MES的加持，提升生产管控效率，质量追溯水平和设备连接能力。 木白科技是一家致力于“用数据和AI为中国制造赋能”的高新技术企业，是国内首批尝试“以标准化产品服务成长型制造企业数字化”的创新企业之一。木白科技拥有工业互联网领域三大产品：标准化产线级制造执行系统“木白数字产线系统”，标准化设备数据采集硬件“木白智造数据盒子”和工业资源调度场景的智能服务“木白智能应用”。 “木白数字产线”系统是木白科技的主打产品。它是一款灵活部署、触达产线、智能化的新型制造管理系统。系统以产线为单位，以相对标准化的方式，完成传统制造产线的升级，帮助产线管理实现生产管控、质量追溯和设备连接的数字化。目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批成长型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询 原文参考：http://i4.cechina.cn/20/1012/12/20201012123513.htm

11、 质量教育的任务和内容各是什么? 质量教育的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。 质量教育的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理基本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。 12、直接质量成本的一般构成比例是什么?  (1)内部故障成本占全部质量成本的25％-40％。 (2)外部故障成本占全部质量成本的20％-40％。 (3)鉴定成本占全部质量成本的10％—50％。 (4)预防成本占全部质量成本的0.5％—5％。 13、开展质量成本分析、研究的三个阶段是什么? 宣传阶段；计划实施阶段；巩固阶段。 14、质量信息的分析和评价包括哪些内容? (1)质量分析； (2)用途分析； (3)竞争分析； (4)消费者或顾客分析； (5)新产品开拓市场分析； (6)产品市场寿命周期分析； (7)其他分析，如销售方式、广告、包装、储运等方面的调查分析。 15、产品规范包含哪些内容? (1)性能特性(如环境条件、使用条件和可信性)。 (2)感官特性(如式样、颜色、味道、气味)。 (3)安装布局或配合。 (4)适用的标准和法规。 (5)包装。 (6)质量验证和保证。

6、 全面质量管理的基本核心是什么? 提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作。通过抓好工作质量来保证和提高产品质量和服务质量。 7、 计量工作的任务是什么?有哪些特点? 企业计量工作的任务，是以统一计量单位制度，组织量值正确传递，保证量值统一为目的基础工作。  计量工作有以下几个特点：①一致性；②准确性；③可溯源性；④法制性。 8、 计量工作的基本要求是什么? (1)量具和化验、分析仪器必须配备齐全，完整无缺。 (2)保证量具及化验、分析仪器的量值稳定，示值准确一致。 (3)量具和仪器修复及时。 (4)根据不同情况，选择正确的测量计量方法。 9、 质量信息有什么作用? (1)质量信息是质量管理的耳目； (2)是一项重要的资源； (3)是进行质量方面决策的依据； (4)是改进产品质量、改善各环节工作质量的最直接的原始资料和依据； (5)是正确认识各种因素变化和产品质量波动之间的内在联系和规律性，从而进行质量控制的基本依据。 10、 简述如何做好质量责任制工作? (1)建立质量责任制，必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一。 (2)要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。 (3)质量责任制规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核。 (4)在制定企业质量责任制时，要由粗到细，逐步完善。 (5)为了如实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。 文章参考：https://www.sohu.com/a/439445728_177747?spm=smpc.author.fd-d.13.1608700419421nq4kYHx

1、真正质量特性和代用质量特性有何区别? 直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性称为真正质量特性；企业为满足顾客的期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接地反映真正质量特性称为代用质量特性。例如：汽车轮胎的使用寿命是真正质量特性，而其耐磨度、抗压和抗拉强度等则是它的代用质量特性。可见，真正质量特性是顾客的期望和要求，而代用质量特性是企业为实现真正质量特性所作出的规定。  2、质量环有什么特点? (1)质量环中的一系列活动中一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进。 (2)质量环不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。 3、 影响产品质量的四个方面是什么? (1)市场调研质量。 (2)设计质量。 (3)符合性质量或制造质量。 (4)使用质量或售后服务质量。 4、质量检验阶段进行检验把关有什么缺点? (1)缺乏系统的观念，责任不明，一旦出现质量问题容易扯皮、推诿。 (2)在生产过程中缺乏预防，一旦出现废品，就是“既成事实”，一般很难补救。 (3)要求对成品进行百分之百的检验，而百分之百的检验并不等于百分之百的准确，而且在大批量生产的情况下这样做在经济上是不合理的，对于某些产品来说，这种检验在技术上也是不可能的，或毫无意义的。 5、 质量管理学有哪些重要概念? (1)质量； (2)质量管理； (3)质量体系； (4)质量控制； (5)质量保证； (6)质量策划； (7)质量方针； (8)质量改进； (9)质量审核； (10)质量认证； (11)管理评审； (12)质量成本等。 文章参考：https://www.sohu.com/a/439445728_177747?spm=smpc.author.fd-d.13.1608700419421nq4kYHx

仓库做为接单的重要依据之一，也是人机料法环中的一项，其重要程度不言而喻。下面我们来看看你的工厂仓库管理是否做到了以下几点 1.进货验收：验收的实物必须和订单或送货单的数量相符，这是源头，存在供应商多送或少送的，或者数量订单之间送串的，这需要检验员和收货人把关，必须保证物料名称、型号、数量准确，有任何不明的现象物料员必须清楚后才能入库。 2.仓库的区域：重新规划仓库区域，货物要立体摆放增加仓库使用面积，提高利用率。依据物料的种类、性质重新划分区域 3.物料库存整理：生产领料和样品领料都是一样，出库的频率较高，必须做到认真仔细和较高的责任感，还有通过转库等手续，合理规划物料的库位，减轻理货人员的负担提高精确度。 4.库存的安全性管理：有针对性的采取安全措施（禁止无关人员随便进出，仓库整体流程的优化），以预防为主，减少偷盗等人为因素。 5.出库手续：杜绝白条出库这是库存管理的一个基本原则，任何物料的出库都应有领料单或有效票据，责任人的签字，否则造成责任不清，物料流向不明，库存损失。 木白科技在实际调研中经常会发现如下几个问题 1.物料储备不够合理，呆滞料处理不当，增加管理成本及库存压力 2.仓库区域划分不合理，使用面积、空间利用率不高； 3.物料摆放散乱、不合理，容易型号之间的错乱，同种物料放置于几个地方，找货难； 针对以上几点管控难题，木白科技退出木白数字产线，其中将仓库管理纳入模块中，将物料，仓库，订单有机联动起来，做到销售下订单时，系统可以实时计算成品库的数量以及相对应的BOM中的物料的库存情况以及在仓库的具体哪个方位。 1.原料库、中间品库、成品库、废料库等库存协同更新，自动关联上下游环节如采购、销售等环节 2.多个车间资源协调，系统统一管理，减少沟通成本

质量问题都是每一个企业最为关心的问题，一单做不好损失的不是这一单而是这个客户所有的单子也有可能这个行业的单子。但是现场往往有很多各种各样的错误，下面我们来看看这些错误你的现场也曾出现过吗？ 首先说说外观缺陷 一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。 ——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。  规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。 如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。 木白数字产线： 设置参数填写标准，操作工可以对照标准注意填写，杜绝漏检，错检的情况。 第二个问题，标签贴错 标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。 ——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。  有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。 木白数字产线： 支持条码体系，关键物料一物一码，也可以打印批次码，当带条码的物料随工序流转后就不会出现完工后打印错误条码的情况出现了。 第三个，数量短缺问题&漏加工 最常见的错误就是漏件的问题，尤其是小品种多批次的物料，每一个的加工工艺的数量都不一样，工人很容易漏加工。尤其是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。 木白数字产线： 木白数字产线可以全程记录投料记录和生产记录，不仅数量不会有问题，工单多少就应该加工多少，不会出现漏单的情况，而且物料该投什么就是什么，杜绝物料投错的情况。 文章参考：https://www.sohu.com/a/438925130_177747?spm=smpc.author.fd-d.3.1608270790114e2PBdws 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询