◆ ◆ ◆ ◆ 01 . 过程质量管控 只有掌握每道工序和每个岗位的要求及相互关系，现场质量管理才会有效。 现场管理四问： a . 要弄清本工序顾客是谁？ b . 供方是谁？ c . 要输出 / 输入什么？ d . 对输出 / 输入的衡量标准是什么？ ◆ ◆ ◆ ◆ 02 . 管理方法运用 * 定置管理： 1 . 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。 2 . 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。 3 . 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。 4 . 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。 5 . 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。 6 . 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物. * 工艺管理： 1 . 严格贯彻执行工艺规程。 2 . 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。 3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有上步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后方可用于生产。 6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。 7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。 8. 在用工装应保持完好。 9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。 10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。 [1] * 质量管理： 1 . 车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。 2 . 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3 . 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4 .车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。 5 . 严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 * 设备管理： 1 . 车间设备指定专人管理。 2 . 严格执行《设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。 3 . 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。 4 . 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。 5 . 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。 6 . 严格设备事故报告制度 , 一般事故3天内 , 重大事故24小时内报设备主管或主管领导。  * 人员管理： 1 . 明确不同岗位人员能力需求，确保其能力是胜任的。 2 . 岗前培训(包含新员工与转岗员工)，要进行岗位应知应会、岗位技能及相关技术文件培训。对设备操作人员进行设备操作证培训，培训后经过理论考试；安全、设备、工艺、质量现场考试合格，取得设备操作证和上岗证，才具备岗位资格。 3 . 操作证年审，每年组织一次由设备、质量、工艺人员组成的考核组对所有岗位生产者进行一次现场考试(考前针对每一个具体岗位出考试题)。全部通过继续正常上岗，否则必须经过培训、重新考试通过才能正常上岗。 4 . 质量意识培训，每年举行质量问题曝光及至少两次以上成功失败案例培训，并签订岗位质量协议。 5 . 鼓励员工参与现场管理，以加强对过程控制和改进。 * 物料管理（包括原材料、半成品、成品）： * 工作环境管理： 要创造满足生产需要的环境条件，并符合环境保护和职业健康安全的法律、法规的要求。 * 产品与过程确认： 批产前要做产品与过程确认，包括产品全尺寸检验、可靠性试验、工艺验证、生产能力、工序能力、操作人员等确认。 提高现场质量管理水平，确保产品一致性的工作任重道远，为将这一工作落到实处，会应用到很多方法，牵涉到整个产品实现过程。我们相信只要我们从最基本过程人手，将每一个细小过程的要求落到实处，系统管理，我们的产品一致性一定会更好。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

0 1 什么物料是呆滞物料？ 呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？由于不同行业的特点也不同，不同企业对呆滞物料的定义也各有差异，下面的 P/O/E/S/Z 模型供参考： P: Pipeline，管道库存，正常的库存，在7天之内能被消耗的库存；  O: Overage，7-90天能被消耗的库存；  E: Excess，在90-180天会被消耗的库存；  S: Suplurs，在180-365天会被消耗的库存；  Z: Zero，在365天仍不能被消耗的库存；  可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。 0 2 呆滞物料产生的原因 呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的？ 呆料产生的原因归结如下： ① 市场预测不实，生产准备物料过多，造成呆料与旧料；  ② 客户订单取消，但计划部物料采购已经完成，无法替代使用时成为呆料、旧料； ③ 订单时产品标准不清，致使生产出来的产品退货，返修过程产生呆料与废品； ⑤ 等到准备生产时才发觉设计错误，因此准备的一部分物料变成呆料。当变更设计时，没有及时修正采购活动或存量就会造成呆料的产生； ⑥生产线的管理不善，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料； 03 呆滞物料的处理策略 1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料 产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。 2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料 当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。 如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用”近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。 3、客户退货产生的呆滞成品 4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料 采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。 对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。 总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全及主要外观前提下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。 04 各相关部门呆料的预防措施 销售部门 ◇加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料 ◇客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料 ◇消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料 ◇销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门 产品部门 ◇加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料 ◇设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加 计划与生产部门 ◇加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生 ◇生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料 ◇生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少 ◇新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料 货仓与物控部门 ◇材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象 ◇对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生 ◇强化仓储管理，加强帐物的一致性 采购部门 ◇加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低 检验部门 ◇物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行 ◇加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会 呆滞物料除了占用企业宝贵的仓储资源和流动资金外，超过保质期的物料价值会快速贬损；所以，呆滞物料的处理需要及时，才能进行更好地控制仓库剩余材料消化库存，合理地利用公司成本。 END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

一、最大允许占地面积 和民用建筑和厂房建筑不同的是，仓库不但有防火分区的最大允许建筑面积，每座仓库还有最大允许占地面积要求。 占地面积：占地面积是指建筑占地面积物所占有或使用的土地水平投影面积，计算一般按底层建筑面积。 建筑面积：建筑物的建筑面积应按自然层外墙结构外围水平面积之和计算。 二、防火分区 1. 根据建筑的功能需要，以及防火分区的最大允许建筑面积要求，一个楼层可能划分为一个或多个防火分区，也可能多个楼层划分为一个防火分区。 2. 仓库内的防火分区之间必须采用防火墙分隔。 3. 甲、乙类仓库内防火分区之间的防火墙不应开设门、窗、洞口。 4. 地下或半地下仓库（包括地下或半地下室）的最大允许占地面积，不应大于相应类别地上仓库的最大允许占地面积。 5. 仓库内设置自动灭火系统时，除冷库的防火分区外，每座仓库的最大允许占地面积和每个防火分区的最大允许建筑面积可按规范规定增加1.0倍。 注意：不同于民用建筑和厂房，仓库中必须是整个防火分区全部设置了自动灭火系统，防火分区的最大允许建筑面积才能增加1.0倍。 三、中间仓库 中间仓库：是指为满足日常连续生产需要，在厂房内存放从仓库或上道工序的厂房（或车间）取得的原材料、半成品、辅助材料的场所。中间仓库不仅要求靠外墙设置，有条件时，中间仓库还要尽量设置直通室外的出口。 1. 在厂房内设置中间仓库时，生产车间和中间仓库的耐火等级应当一致，且该耐火等级要按仓库和厂房两者中要求较高者确定。 2. 甲、乙类中间仓库应靠外墙布置，其储量不宜超过1昼夜的需要量。 3. 甲、乙、丙类中间仓库应采用防火墙和耐火极限不低于1.50h的不燃性楼板与其他部位分隔。 4. 丁、戊类中间仓库应采用耐火极限不低于2.00h的防火隔墙和1.00h的楼板与其他部位分隔。 5. 仓库的耐火等级和面积应符合规范的规定。 注： 1. 对于丙、丁、戊类物品中间仓库，为减小库房火灾对建筑的危害，火灾危险性较大的物品库房要尽量设置在建筑的上部。 2. 在厂房内设置的仓库，耐火等级和面积应符合规范规定，且中间仓库与所服务车间的建筑面积之和不应大于该类厂房有关一个防火分区的最大允许建筑面积。 例如：在一级耐火等级的丙类多层厂房内设置丙类2项物品库房，厂房每个防火分区的最大允许建筑面积为6000㎡，每座仓库的最大允许占地面积为4800㎡，每个防火分区的最大允许建筑面积为1200㎡，则该中间仓库与所服务车间的防火分区最大允许建筑面积之和不应大于6000㎡。但对厂房占地面积不作限制，其中，用于中间库房的最大允许建筑面积一般不能大于1200㎡；当设置自动灭火系统时，仓库的占地面积和防火分区的建筑面积可按规范的规定增加。 四、物流建筑 物流建筑的防火设计应符合下列规定：  1）当建筑功能以分拣、加工等作业为主时，应按 《建规》有关厂房的规定确定，其中仓储部分应按中间仓库确定；  2）当建筑功能以仓储为主或建筑难以区分主要功能时，应按 《建规》有关仓库的规定确定，但当分拣等作业区采用防火墙与储存区完全分隔时，作业区和储存区的防火要求可分别按 《建规》有关厂房和仓库的规定确定。其中，当分拣等作业区采用防火墙与储存区完全分隔且符合下列条件时，除自动化控制的丙类高架仓库外，储存区的防火分区最大允许建筑面积和储存区部分建筑的最大允许占地面积，可按《建规》表3.3.2（不含注）的规定增加3.0倍：  储存除可燃液体、棉、麻、丝、毛及其他纺织品、泡沫塑料等物品外的丙类物品且建筑的耐火等级不低于一级； 储存丁、戊类物品且建筑的耐火等级不低于二级； 建筑内全部设置自动水灭火系统和火灾自动报警系统。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删

从精益生产的角度来看，不产生附加价值的一切作业都是浪费。 那么企业实施标准化作业的目的也就显而易见，通过投入必要的设备、最小数量的作业人员，进行有效生产。  不仅仅是人工成本的降低，还要在生产结构中，消除种种浪费。例如: 在生产环节中，前后工序之间等待的浪费、无效搬运动作的浪费、商品破损带来生产品质上的浪费等等。 为此，唯有采取必要手段确保各工序生产作业最优化组合，使其形成标准并严格遵守，才能实现在低成本运营的基础上，有高质量的产出。 综上所述，我们该如何建立标准化作业体制？抑或如何确保标准化作业有效执行？ 下面我们就从五个步骤进行展开说明： 01 1、我们的作业标准，有吗？ 俗话说：不以规矩，不能圆。没有标准，就像没刻度的尺，丈量不出对与错。 02 2、我们的作业标准，对吗？ 停滞在错误的或是过时的标准，无异于刻舟求剑，南辕北辙。 03 3、我们的标准，被周知吗？ 理解、周知是标准贯彻执行的前提。 04 4、大家按照标准，做了吗？ 不遵守法律叫违法，不遵守标准叫违规，同样要受到相应处罚。 05 5、标准在现场，可见了吗？ 现场可视化的目的，是为了时刻提醒作业人员和管理人员自觉勿忘。 以上5个短小精悍的小步骤，就是标准化流程建立和实施的主要内容，在日常的工作只有不断的尝试、突破和探索，才能建立完善的标准化作业体系！ END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

01 . 三大要素 推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫，这三大要素是： （1）提高（操作、工作）技能。 （2）改进（工作、精神）面貌。 （3）改善（企业、运行）环境。 即使是在日本的企业里，推行全员生产维修也不是一件容易的事情，需要企业的领导层下定决心，而且还要有一套较好的开展程序。全员生产维修大体上分成4个阶段和12个具体步骤。 02 . 四个阶段的主要工作和作用 （1）准备阶段  引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。 （2）开始阶段 TPM活动的开始仪式，通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。 （3）实施、推进阶段 制定目标，落实各项措施，步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。 （4）巩固阶段 检查评估推行TPM的结果，制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。 03 . TPM推进的十二个步骤 步骤1 宣布决定，全面引进TPM 企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。 步骤2 发动教育和培训战役 教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。  在最早的设备兼修阶段，操作工=维修工。那时是因为设备简单，操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂，发展为设备专修阶段，操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工=维修工的新趋向呢？一方面是因为随着设备自动化程度的提高，操作变得越来越简单，操作工人的劳动强度减少、操作环境改善；另一方面，现代工人的受教育程度相应提高，有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。 步骤3 建立组织机构，推进TPM TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、分厂级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构。  TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司最高领导人——董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。 TPM的组织又像一个金字，从上到下，涉及各个不同部门。 步骤4 建立基本的TPM策略和目标 TPM的目标表现在三个方面：  ①目的是什么（What）； ②量达到多少(how much)； ③时间表，即何时(when)。 也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。 步骤5 建立TPM的主计划 所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为： （1）通过减少六大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）。 （2）建立操作工人的自主维修程序。 （3）质量保证。 （4）维修部门的工作计划时间表。 （5）教育与培训，提高认识和技能。 步骤6 抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会” 誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。这个大会还应邀请客户、相关协作公司甚至有关媒体参加。  步骤7 提高设备效率 关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是： (1) 定义问题。 (2) 对问题进行物理分析。 (3) 找出产生问题的所有条件。 (4) 找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法。 (5) 做出调查计划。 (6) 调查异常缺陷。 (7) 制定改进计划。 步骤8 建立操作者的自主、自动维修程序 首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。 在5S的基础上推行下列自主维修七步法： (1)初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。 (2)制定对策 防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。 (3)建立清洁润滑标准 逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。 (5)自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。 (6)整顿和整理 要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。 (7)全自动、自主维修 到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。 由工段长与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一步给以肯定。 步骤9 维修部门的日程化维修 维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。  值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上经理与维修工程负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。 TPM所实施的是有特色的预防维修，其特色在于强化设备的基础保养。 步骤10 改进维修与操作技能的培训 在日本，不少企业设有配备良好的培训中心，但也有一些企业低估培训的作用。其实，培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。  TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。 TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。 TPM通过教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。 步骤11 发展设备前期管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。  设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。其目标是： (1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到最高水平。 (2)减少从设计到稳定运行的周期。 (3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进。 (4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平。 步骤12 全面推进TPM，向更高目标前进 最后一个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标。 END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

在日常的制造生产过程中，一些企业不注重资源浪费这个问题，这样无形中就增加了企业的生产成本，产品的价格也就下不来，导致在商业竞争中失去优势。 如果我们日常生产中能尽量做到少浪费，节省资源的话，就会是是另一种效果了，更何况省的就是赚的。  成本管理是精益生产推行过程的重要工作，企业可以通过5S、班组建设、TPM管理、目视管理等方法可以做出很好的效果，想要降低成本就必须提高企业员工的生产效率，提高设备OEE、同时降低原材料成本，改进生产方式，最终达到降本增效的目的。 01 推行企业标准作业 通过生产加工过程中人、机、料、法、测、物流等的作业逐步标准化减少个环节中存在的浪费。  02 设备TPM活动 设备TPM的目的是提高设备综合效率，根据当前车间的现状，TPM活动应着力于以下两方面：  一方面，车间的TPM活动主要以自主保全、专业保全等活动的形式展开，通过活动主要可以改善设备的基本状况、提高操作者的设备运维水平。 另一方面，需要我们在如何提高设备操作者对设备的责任心和设备部对设备的关注度方面，多下功夫，理顺设备的用与修间的关系，明确双方权责，严明奖惩，找到最适合自己的设备使用和维护管理方案。 03 定额管理 通过制定生产过程中的人、机、料、法的定额量，来达到成本管理的目的。  定额管理的内容主要有： 人员定额、工时定额、物耗定额、作业定额等。  人员定额是生产目标零件需要的人员数，该项指标可以通过调整排班、减少人员定额； 工时定额可以通过改进工艺调整工时定额（主要与企业薪酬制度有关）； 物耗定额包括原材料、能源、工具、劳保等的消耗，是成本构成的主要因素，应多在此方面下文章； 作业定额主要是完成生产计划产生的在制品和半成品。  定额管理是成本管理的重要切入点，是降低成本的重要途径，以机加工车间推行定额管理为例： 1.人员定额：由于机加车间如果采用单人单机作业，那么人员定额为每工序一人。  2.工时定额：鼓励操作者和工艺人员进行工艺优化，降低实际定额工时，但考虑到当前薪酬体制下，保护操作者的积极性，不变更名义工艺工时。  3.物耗定额：原材料定额上通过提高原材料质量和加工质量的方法，减少原材料浪费。能源定额需要量化水、电、切削油、润滑油指标（万元产值能耗）。  4.工具定额：刀具消耗量（每工时刀具金额）。劳保用品：月度劳保用品量。5.作业定额：降低车间库存在库周期。  04 基础IE改善 IE即工业工程，是通过运用科学的理论和方法来改善生产中的人、机、料、法，降低成本，提高生产效率的方法。  基础IE包括方法研究和作业测定，方法研究包含 程序分析、作业分析、动作分析三个层次，其利用科学的分析方法和改善手段提高生产效率。作业测定则通过各种方法获取有效的作业数据，为生产改善提供数据支持。  基础IE的改善需要投入大量的人员、精力进行，主要从工艺技术方面着力。  05 消除浪费管理 通过减少生产过程中的七大浪费来降低成本。其中主要通过合理制定生产作业计划及进度控制来减少等待的浪费。  降低成本还可以从3个方面考虑： 1.原材料：要正确计算所用原材料尺寸，可以节省材料又节省下需要加工多余材料的工时。这个方法最直接、最有效。  2.工艺过程：加工过程的工艺编排方案的优化可以加工难度降低，成品率提升，适当设计并采用高效率工装同样可以达到以上目的。这种方法需要高水平的技术人员（包括技术工人），工艺方案没有最好的，只有更好的。具备精益生产的理念，能不断提升生产质量，降低成本。  3.物流优化：物流的存在是最容易被人忽略的环节，做工艺过程的同时将产品的物流过程以图纸的形式体现出来，就能看出产品周转中的浪费，这个环节做起来其实也不难，就看你去不去做。  END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。  成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。 END  免责声明：本文系网络转载或改编，未找到原创作者，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

编者按 为进一步响应“新年第一会”部署要求，3月16日，姑苏区人民政府与苏州市工信局联合主办的“服务苏州智造 赋能产业发展”2021年智能化改造和数字化转型政策宣讲暨供需对接大会召开，主动融入苏州市智能化改造和数字化转型大局，助力“苏州制造”品牌的打造。 木白科技有幸参与大会授牌、签约、分享多个环节，收获颇丰！ 会上，苏州市工业互联网产业联盟姑苏区办事处、姑苏区信息产业联盟工业互联网专业委员会正式揭牌成立。木白科技被授予苏州市工业互联网专业服务商。 本次活动得到了姑苏区政府的大力支持，为供需企业搭建了对接信息的桥梁。现场，木白科技与苏福马机械就“人造板装备智能化升级项目”举行签约仪式，为苏福马机械的数字化升级保驾护航，为人造板装备制造行业赋能。 大会现场，木白科技CEO 钱胜前作为专业供应商代表发表演讲，分享了木白智造如何在制造数字化领域兼顾标准化和服务深度，实现广适配、快落地和深价值。钱胜前介绍了木白lite PaaS+行业套件的新模式，并以装备制造行业套件举例，详细描述针对行业特殊痛点的解决方案，为在场与会人员送去了满满的“干货”。 会后，木白科技CEO 钱胜前接受联播苏州记者采访，表示木白非常荣幸能够参与到苏州制造智能化和数字化的浪潮中。 未来，木白科技将会继续深耕制造业数字化，为客户提供贴合行业know-how的制造数字化产品和服务，用数据和AI为中国制造赋能 !  服务热线 欢迎24小时来电垂询 021-3412 7798   研发总部： 上海市闵行区剑川路953弄154号C座303 苏州办公室： 苏州市姑苏区平泷路1001号平江新城现代服务大厦4楼D10室

生产计划贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人。 1 为什么需要计划管理 计划管理是制造企业有效运作的火车头，也是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。 2 企业普遍存在的计划问题 生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但是： 3 影响计划准备性的因素 ① 生管问题  1. 人工生产排程技巧不够纯熟； 2. 即使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺流程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。 ② 制造问题  1. 生产技术有待加强，准备工时长； 2. 制程品质不良时有发生，重制返工多； 3. 换模换线时间太长； 4. 设备故障率高，可动率低。 ③ 营业问题  1. 短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。 ④ 资材问题  1. 采购 / 外协管理能力不足； 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； 3. 库存料帐不准； 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。 4 生产的三种形态 一、计划生产即存货生产型态(MTS=Make To Stock) 二、订单生产(MTO=Make To Order)型态 三、计划与订单生产混合型态 随着企业竞争的需要，订单生产（MTO）有陆陆续续做了些调整与修改 1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货； 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货； 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。 5 生产计划的常见类型 一般而言,计划生产(存货生产)因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当。相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。 6 编制生产计划前准备事宜 企业生产管理，生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢？这必须要考虑到： （1）物料是否齐备； （2）熟悉公司产品、了解产品加工工序； （3）材料使用途径； （4）了解市场需求； （5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况； （6）生产进度的有效跟踪与控制；  （7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下； （8）信息需及时反馈与跟进； （9）适当考虑异常情况； （10）了解车间产能； （11）管理好独立需求；  （12）质量情况及品质控制； （13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况； （14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购； （15）了解物料的性能； （16）物料的采购周期及到料情况跟进； （17）合理地调配人员； （18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给； （19）与工程、技术部门联系技术支持； （20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。 在生产计划管理中要做到每个细节的考虑，保证节节考虑到，步步做扎实，现如今竞争日益白热化的制造行业，保证订单完成时间和物料利用率的功能是至关重要的。考虑生产计划的关键点提高客户服务质量和按时交货的能力，并减少费用、加班和存货，最终提高产出和利润。 END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

精益生产3大特征 精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。 1、拉动式生产 （1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。 （2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。 （3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。 而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。 2、消除浪费 （1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。 （2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。 （3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。 其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。 不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。 拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。 3、自働化 自働化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。 结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的”自働化“程度，最终实现企业的”精益化生产“。  精益生产5个步骤 我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。 精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。 特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是： ①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。 ②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。 ③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。 价值流分析能显示出沿价值流的三种活动： ①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。 ②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。 ③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。 3、流动 一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。 为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。 4、拉动 “拉动”一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处： ①降低成本：在制品数量低且返工更少。 ②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。 ③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。 ④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。 界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。 5、尽善尽美 持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。 在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。  精益生产七大浪费 本田公司创办人本田宗一郎一生都喜欢在工作现场动手做点什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，访问一所小学与孩子们谈天时，骄傲地露出双手，让孩子们去触摸这些疤痕。 精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。” 这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！ 1、七大浪费之一运输浪费 表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。 原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。 对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！ 2、七大浪费之二动作浪费 表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。 危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。 对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。 3、七大浪费之三加工浪费 表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。 原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。 对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。 （恰到好处就是美） 4、七大浪费之四不良浪费 表现：生产过程产生的不良品。 原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。 对策：①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。④适度运用防呆法进行防错设置。 5、七大浪费之五等待浪费 表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。 原因：①生产线品种切换；②工作量少，便无所事事；③时常缺料，设备闲置；④上工序延误，下游无事可做；⑤设备发生故障；⑥生产线工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或设计图未送达。 对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。 6、七大浪费之六过量生产 表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。 原因：生产管理不自信。 对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。 7、七大浪费之七库存浪费 表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。 危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。 对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。 结语：七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!  实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。 大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。 精益生产十大词汇 这里总结了精益生产的十大词汇，从这十个词汇可以了解到精益生产的主要内容。 1、拉式生产（pull production） 后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。 2、准时化生产（Just In Time） 3、自働化（Jidoka） 4、浪费（Muda） 5、防呆法（Poka-yoke） 6、快速换模（SMED） 7、节拍时间（TAKT time） 8、价值流图（VSM） 9、精益屋 10、改善（Kaizen） END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。