生产计划贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人。 1 为什么需要计划管理 计划管理是制造企业有效运作的火车头，也是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。 2 企业普遍存在的计划问题 生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但是： 3 影响计划准备性的因素 ① 生管问题  1. 人工生产排程技巧不够纯熟； 2. 即使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺流程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。 ② 制造问题  1. 生产技术有待加强，准备工时长； 2. 制程品质不良时有发生，重制返工多； 3. 换模换线时间太长； 4. 设备故障率高，可动率低。 ③ 营业问题  1. 短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。 ④ 资材问题  1. 采购 / 外协管理能力不足； 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； 3. 库存料帐不准； 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。 4 生产的三种形态 一、计划生产即存货生产型态(MTS=Make To Stock) 二、订单生产(MTO=Make To Order)型态 三、计划与订单生产混合型态 随着企业竞争的需要，订单生产（MTO）有陆陆续续做了些调整与修改 1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货； 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货； 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。 5 生产计划的常见类型 一般而言,计划生产(存货生产)因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当。相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。 6 编制生产计划前准备事宜 企业生产管理，生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢？这必须要考虑到： （1）物料是否齐备； （2）熟悉公司产品、了解产品加工工序； （3）材料使用途径； （4）了解市场需求； （5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况； （6）生产进度的有效跟踪与控制；  （7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下； （8）信息需及时反馈与跟进； （9）适当考虑异常情况； （10）了解车间产能； （11）管理好独立需求；  （12）质量情况及品质控制； （13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况； （14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购； （15）了解物料的性能； （16）物料的采购周期及到料情况跟进； （17）合理地调配人员； （18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给； （19）与工程、技术部门联系技术支持； （20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。 在生产计划管理中要做到每个细节的考虑，保证节节考虑到，步步做扎实，现如今竞争日益白热化的制造行业，保证订单完成时间和物料利用率的功能是至关重要的。考虑生产计划的关键点提高客户服务质量和按时交货的能力，并减少费用、加班和存货，最终提高产出和利润。 END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

精益生产3大特征 精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。 1、拉动式生产 （1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。 （2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。 （3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。 而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。 2、消除浪费 （1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。 （2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。 （3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。 其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。 不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。 拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。 3、自働化 自働化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。 结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的”自働化“程度，最终实现企业的”精益化生产“。  精益生产5个步骤 我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。 精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。 特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是： ①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。 ②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。 ③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。 价值流分析能显示出沿价值流的三种活动： ①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。 ②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。 ③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。 3、流动 一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。 为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。 4、拉动 “拉动”一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处： ①降低成本：在制品数量低且返工更少。 ②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。 ③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。 ④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。 界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。 5、尽善尽美 持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。 在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。  精益生产七大浪费 本田公司创办人本田宗一郎一生都喜欢在工作现场动手做点什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，访问一所小学与孩子们谈天时，骄傲地露出双手，让孩子们去触摸这些疤痕。 精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。” 这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！ 1、七大浪费之一运输浪费 表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。 原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。 对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！ 2、七大浪费之二动作浪费 表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。 危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。 对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。 3、七大浪费之三加工浪费 表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。 原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。 对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。 （恰到好处就是美） 4、七大浪费之四不良浪费 表现：生产过程产生的不良品。 原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。 对策：①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。④适度运用防呆法进行防错设置。 5、七大浪费之五等待浪费 表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。 原因：①生产线品种切换；②工作量少，便无所事事；③时常缺料，设备闲置；④上工序延误，下游无事可做；⑤设备发生故障；⑥生产线工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或设计图未送达。 对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。 6、七大浪费之六过量生产 表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。 原因：生产管理不自信。 对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。 7、七大浪费之七库存浪费 表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。 危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。 对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。 结语：七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!  实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。 大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。 精益生产十大词汇 这里总结了精益生产的十大词汇，从这十个词汇可以了解到精益生产的主要内容。 1、拉式生产（pull production） 后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。 2、准时化生产（Just In Time） 3、自働化（Jidoka） 4、浪费（Muda） 5、防呆法（Poka-yoke） 6、快速换模（SMED） 7、节拍时间（TAKT time） 8、价值流图（VSM） 9、精益屋 10、改善（Kaizen） END  免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

仓储的标准化一直是每家企业所认可和在努力实现的，从作业流程，到目视化，再到对接过程，无一不需要标准化的支撑。 标准化的好处显而易见，仅就人员作业标准化来说，如果没有作业标准化，会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力浪费。 此外，由于缺乏参照物，时间久了员工容易形成懈怠，导致工作懈怠。这一点对于劳动密集型的仓储行业更是如此。 对于员工而言，标准化带来了什么？ 集合员工多年的智慧及技巧的结晶，是最有效率、安全、成本效益的工作方法。 提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将知识分享出来，他的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率。 提供了一种衡量绩效的方法。岗位说明书说明了员工应该做什么，工作标准则要指明做到什么程度算是合格，抑或优秀。如每天扫地，扫了、扫干净了、垃圾桶清空了，是截然不同的。凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效。 实现全面标准化，我们还需要在以下四个方面努力： 1. 货位优化 将货物按其分类，加以有秩序的编排，用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。进行科学的货物编码，利于准确地货物编码，可以迅速进行出入库作业，提高作业效率。 为了使仓储管理有序，利于出入库作业操作规范，理货员应该按照服装的存储要求和特点，将仓储空间分割成若干区域，形成货位，并且编号，一是便于货位区别，二是为分拣作业提供了方便，进行高效的分拣作业。 2. 盘点多级化 3. 操作程序化 保证货物入库前的各项工作准备充分，货物入库操作流程规范有效，货物验收内容全面、方法得当，单据填写正确规范，人员分工明确，各部门协作性好，入库验收过程中的异常问题处理恰当到位，比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。 因此，及时部署专业的系统能够规范仓内作业流程，周密组织，合理安排，尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户，保证作业高效、准确，低耗、有序。 4 货品、设备信息化 随着企业的发展，企业需要在各个方面加大投资，尤其是在仓储管理方面更需要在仓储场所、仓储设施、搬运设备、分拣设备、条码技术等方面加大投入。 应用条形码技术可以有效地解决企业作业效率低，库存控制难，货位难管理的问题，又可以从容地应对市场的变化莫测。 木白也推出了木白堆垛大师产品，是一款更精准更高效的三维堆垛装载指导工具。 服务热线 021-34127798 欢迎客户24小时来电垂询

公司简介 木白科技是一家致力于“用数据和AI为中国制造赋能”的高新技术企业，是国内首批尝试“以标准化产品服务成长型制造企业数字化”的创新企业之一。 木白科技拥有工业互联网领域三大产品：标准化产线级制造执行系统“木白数字产线系统”，标准化设备数据采集硬件“木白智造数据盒子”和工业资源调度场景的智能服务“木白智能应用”。 目前，木白数字产线系统已经服务过宝钢集团、联影医疗、天准科技等领先企业，和亚龙科技、朕芯微电子、夏宁新材料等一大批中小型客户。产品的领先设计和优质服务得到了广大客户的好评。 木白科技的团队成员拥有互联网、物联网、工业自动化及数据分析的专业背景，以及制造业和工业软件行业的实践经验。同时，木白科技同上海交通大学签署了长期产学研合作协议，持续的研发投入保证了产品技术的领先性。 想了解我们更多？ 欢迎关注我们的公众号“木白智造” 或者访问我们的官网 官网地址： 公众号“木白智造” 木白价值观 勇于担当 选择了木白，就选择了责任。 求真求实 不让老实人吃亏。 客户为本 客户的事就是自己的事。 追求卓越 平庸的事我不做。 有爱 有爱的人，有爱的公司。 岗位招聘 如果你对我们的职位有意向，请直接联系人力资源部投递简历或者点击文末“阅读原文”在线交流 联 系 人 人力资源部 联系电话 182-1703-8685 简历投递邮箱  zengyan@mubyte.cn

工业和信息化部官网今天发布《工业互联网创新发展行动计划(2021-2023年)》(简称《三年行动计划》)解读，指出未来三年是工业互联网的快速成长期，工信部将从五方面、11项重点行动和10大重点工程，着力解决工业互联网发展中的深层次难点、痛点问题，推动产业数字化，带动数字产业化。　　工业互联网是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的全新工业生态、关键基础设施和新型应用模式，是实现新旧动能转换的关键抓手。　　自《工业互联网发展行动计划(2018—2020年)》印发以来，我国工业互联网呈现蓬勃发展态势，起步期的行动计划全部完成。三年来，工信部先后发布实施十余项落地性文件，不断完善政策体系，实施工业互联网创新发展工程，带动总投资近700亿元，遴选4个国家级工业互联网产业示范基地和258个试点示范项目，打造了一批高水平的公共服务平台，培育了一批龙头企业和解决方案供应商。　　时值“十四五”规划开局之年，迈过起步期进入快速成长期后，我国工业互联网如何再上新台阶？前不久，工信部印发《三年行动计划》，对今后三年工业互联网的重点工作内容做出部署。　　《三年行动计划》结合当前产业发展实际和技术产业演进趋势，确立了未来三年我国工业互联网发展目标。到2023年，新型基础设施进一步完善，融合应用成效进一步彰显，技术创新能力进一步提升，产业发展生态进一步健全，安全保障能力进一步增强。工业互联网新型基础设施建设量质并进，新模式、新业态大范围推广，产业综合实力显著提升。　　此外，结合重点任务和突出问题，《三年行动计划》从组织实施、数据管理、资金保障、人才保障四方面明确了支撑要素和政策措施。　　工业互联网融合应用不同于互联网创新应用，工业互联网的主战场在实体经济，特别是工业领域，面向工业、立足工业、服务工业。《三年行动计划》提出，重点加强各方积极参与的团体赛模式、突出工业细分场景特点推动产业数字化，带动数字产业化三个方面的工作，推动工业互联网应用创新。　　未来三年，网络领域继续着眼构筑支撑工业全要素、全产业链、全价值链互联互通的网络基础设施，加快企业外网和企业内网建设与改造，提升基础支撑能力。　　同时，目前我国联网工业企业数量众多，涉及行业众多，存在信息化发展程度不一、承载业务类型相异、所属行业安全保护规律差异化明显等特点，难以采取“一刀切”的网络安全管理模式。　　下一步，工信部将加强对工业互联网企业实施网络安全分类分级管理，集中力量指导重要行业、重点企业建立安全防护能力，提升安全防护水平。

残余应力是指消除外力或不均匀的温度场等作用后仍留在物体内的自相平衡的内应力。机械加工和强化工艺都能引起残余应力，如冷拉、弯曲、切削加工、滚压、喷丸、铸造、锻压、焊接和金属热处理等。 残余应力一般是有害的，如零件在不适当的热处理、焊接或切削加工后，残余应力会引起零件发生翘曲或扭曲变形，甚至开裂。或经淬火、磨削后表面会出现裂纹。

转眼间来到徐工欧洲采购中心已经三个月了。在适应新工作环境的同时，也在感悟着德国同事的工作风格，小结一下心得，供各位同事交流参考。 与德国同事工作的第一感觉：慢！  德国同事工作的一个口头禅：not that hurry凡事都不会催。 对比德国同事而言，中国的同事则更多的会问：什么时候可以给我？能不能再快点？所以我刚从国内过来的时候，很是不适应。 然而经过三个月的了解，我发现德国同事的高效率同样也让人惊奇。这个时候，我就会想，为什么德国人工作这么慢，但是效率又这么高呢？为什么自己在国内的工作状态热火朝天，却还是忙碌不已呢？这个中间的差异体现在哪里呢？ 1 欧洲公司均采用邮件办公 邮件办公可以让每个员工按部就班，逐个处理，同时邮件可以分类整理存档，每个事情的前因后果，一目了然。 国内办公则更注重使用电话、QQ、微信等工具，手段多样化、综合化，速度很快，响应也快。但是造成的一个问题是，后期如果想要追踪一件事的前因后果，则无从下手。 2 工作要求一次到位，中间过程保证连贯 德国同事在处理事务时，要求对细枝末节一次到位，而且中间要求不能被打扰，不能被中断。这也是预约这个习惯在德国特别流行的原因。 而国内的办公习惯，经常是事情A做到一半，事情B就来了，事情B刚准备开始，事情C又来了。这样的结果就是，国内同事一天做了100件事，可能成功了10件；而德国同事一天做了20件事，但是成功了20件。 3 工具化思维 德国作为制造业大国，工具化思维深深的印刻在每个人的工作思路中。 我们接触的德国科研员，他们在做测试的时候，经常是自己先把一套测试思路和测试软件编辑出来，然后论证了这个工具后，再用这个工具去快速地测试数据。而国内技术人员更多的是找到机器就开始收集数据，收集完了数据再想办法分析，最后得出结论。这样一次的工作，德国人是慢的；但是如果测试十次，德国人和国内人员效率开始相当；如果测试一千次，德国人的效率开始大幅度提升。 同样的，他们的各个职能的员工，在开始工作之前，都会花一段较长的时间，设计最适合自己的一套模式、一套软件包、一套方案、一套习惯。然后后面的工作，就是用这个做出来的工具箱，一遍遍地开展工作。 反过来再思考一下，快和慢的问题。 一个个人、一个企业、一个行业、一个国家，都需要对快和慢这个问题进行深入的思考和分析。 真正的快，不是拔腿就跑，而是选好跑鞋、系好鞋带、看准方向、计算节拍、一气呵成。真正的快，不是草草了事，而是一板一眼、有张有度、成果可再现

编者按 2月28日，闵行区深化“放管服”改革全面优化营商环境暨投资促进大会在闵行区委党校顺利召开。为进一步激发市场主体活力，弘扬企业家精神，推动企业发挥更大作用，实现更大发展，经区企业服务工业领导小组成员单位初评、审定，授予木白科技CEO钱胜前等20家企业家“2020年度闵行区创新活力精英奖” 钱胜前对于能获得此次奖项表示非常的荣幸，将继续发挥新锐企业家精神，展现新作为，奋进新征程，用数据和AI为中国制造赋能。 关于钱胜前 钱胜前，福布斯30岁以下精英榜入选者，一直专注于制造企业的数字化升级。2017年创立木白智造，致力于“用数据和AI为中国制造赋能”。发展至今，木白智造产品已落地数百条产线，营收增长迅猛。2020年获得了由青山资本和险峰长青合投的1000万人民币天使轮投资。

库存准确率 库存准确率是最能体现仓库管理水平高低的数据，库存准确率每降低1%，有可能会让仓库运营成本增加10%。好的仓库在盘点库存时是不需要暂停出库的，盘点和出库、移库等业务互不冲突，即使在货物不间断地流通的状态下，仓库实际库存、系统记录库存、登记卡上库存数据都是统一的，这样的仓库才是真正合格、优秀的仓库。 这里谈谈库位管理方面提升准确率的方法： 1、对于一品多位、多位一品、一位一品 所谓的“位”指的是货位，所谓的“品”指的是SKU(StockKeeping Unit库存量单位)。三种方式各有利弊，一位一品的方式，其货位与SKU对应关系极为清晰，代价是仓容利用率或单位面积保管量的下降。多位一品，其单位面积保管量的上升，代价是分拣效率的下降与库存准确性的间接下降。而一品多位的情况多发生在两种情况：a、单个SKU商品数量过大一个货位(或托盘位)放不下;b、随机上架模式采用的副产物。 2、分拣方式与其配套的分拨方式 一般单量少的情况下会使用“摘果法”分拣，也就是逐个订单逐个分拣的方法。单量大的情况下会使用“播种法”分拣，其形式是批量订单统一分拣后再进行分播处理区分单个订单与对应实物。理论上播种方式操作的复杂度会导致比摘果方式出现的差错率会高。不过如果辅助有分拨墙、信息系统(波次汇总、分拨操作等)辅助的话，还是可以有效控制差错率的情况下，还可进一步提高分拣效率。 3、相邻货位是否放置相似商品 由于分拣、上架环节是人来操作，在分拣与上架过程中极易发生看错了相邻货位的商品而出现分拣与上架错误的情况。但是这样也不影响按照商品产品线进行区域集中管理的思路，如果在信息系统不支持的情况下，线下做手工调拨进行此种管理对于人力的消耗是不容忽视的。 单位面积储存量 当相同仓库由不同人管理时，我们可以以单位面积储存量作为指标，衡量两者管理水平的高低。单位面积存储量越高，仓库空间利用率就越高，仓库的吞吐能力就越强。无论是引入自动化立体货架还是采用不同的堆垛方式混合堆放，都是管理者智慧的体现，也是优秀仓库与普通仓库产生差距的原因。 首先，货物堆码要根据货物的包装、外形、性质、特点、重量和数量，和气候情况，以及储存时间长短，将货物按一定的规律码成各种形状的货垛。 为了大幅度提高仓库利用率，科学、合理的仓位规划是必不可少的，也是最大限度利用空间的一种重要手段。仓位的规划主要包括面积布置、货位设定和堆砌方式的规划。 货位标示：每个储存仓位都有固定大小，最好使用标准的包装容器。标准的包装，对于货品的标示、维护、点检、运输都将很方便。每个容器都标明储存的物料，与条码技术相结合，则仓储和盘点等管理都可以实现系统自动化，给工作带来极大的方便。 先进先出: 在货物的摆放方面应当符合先进先出的原则。很多先来的货放在里头，后来的货放在外面，就没办法先进先出了。货物最好放成两排，两边都可以卸货，这就能做到先进先出了。如果一定做成三排也可以，但是当中这一排往往都是先进来的货物往里头放的，所以一定要做一个传送带，东西放上面，按钮一按，这边的货从这里出来，堆放货物要合理的留好进出通道以加快在货物流转过程中的速度。 空间利用: 提高仓库利用率。可以充分利用库房高度。合理的利用空间高度，重量大的货放在最下面，小东西应该放到上面去，零零散散的货物应放在上面，重的货物或是比较大的应放在下面，这样拿起来很方便。 员工积极性 能否调动员工工作积极性是考验主管管理能力的重要指标，为此大多数主管会指定激励机制。在制定激励目标时，主管要掌握适度原则，目标过小对员工的激励作用不大，目标过大员工会产生逆反心理。设置合理的目标会让员工工作有方向、有干劲，让他们在实现目标过程中努力思考，在不断优化自己工作的同时，也在为公司创造效益。拥有一支积极性高的团队，仓库新型管理制度的实施更加快速，员工们积极进言献策，仓库的管理水平也会不断上升。 另外，任何一个组织，发展到一定的阶段，一定需要通过绩效管理来激发企业内部的发展动力，通过设定相应的指标指挥员工朝着相关方向去努力，实现企业的跨越式发展。绩效评估是对业绩和效率的一种事后的评估与度量以及事前的控制与指导，从而判断是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益和所付出的代价。具体到仓库方面就是要提高企业的仓储服务水平，降低仓储成本，实现仓储效益和效率的最优化目标，应用好仓储绩效管理，能够提高仓储经济效益，同时激发管理人员管理水平的提高，通过奖惩措施来激发员工的工作能力。绩效考核虽然基本属于每家企业的必备制度，但从我们的角度看，很多企业并没有很好的通过绩效管理来提升企业的效益，往往起到的是相反的方向。 仓库信息化 在现代化仓库中，好的仓库管理离不开信息化设备的支持，它们主管规范业务操作流程、提高仓库运转效率的最佳工具。如今已经到了仓储业转型升级的关键时期，智能的仓储管理系统、自动化硬件设备是企业抢占市场的利器，信息化程度越高，仓库对客户需求的响应速度就越快，企业在激烈的赛道中竞争优势就越明显。 在提高服务水平，降低库存，节约时间，成本最小化的压力下，仓储管理显然是越来越重要了。在实际操作中，仓储管理与市场和产品的稳定性，物料类型，仓储设备的类型和数量，仓库的规模和数量，信息管理水平和单元负载的选择都有着重要关联。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

近日，国内专业肠衣辅料生厂商上海奇奇塑料有限公司（以下简称奇奇塑料）与木白科技达成合作，奇奇塑料将借助木白数字产线，大力提升物料管控能力，实现便捷计划排产、生产进度自动统计。奇奇塑料希望通过管理方式的变革，实现更高效的项目管理，数字化的设备维修，自动、灵活、完整的质量追溯报告，从而为客户提供更好的服务。 关于奇奇塑料 上海奇奇塑料有限公司成立于1998年，主要生产经营各种肠衣辅料。自公司成立至今，始终本着质量第一、客户至上的经营理念，不断完善公司管理机制，改良和更新生产工艺和生产设备，生产的产品远销荷兰、德国、美国，赢得了国内外客户的一直认可，在肠衣界拥有良好的口碑。公司以产品质量和食品安全为宗旨，于2005年通过ISO9000质量体系和HACCPA食品安全体系，并且通过了BRC英国零售协会食品标准认证。2020年奇奇塑料成为业内首家取得食品用塑料包装容器工具制品生产许可证的企业。 未来，公司将持续以先进的工艺技术和设施，以雄厚的技术力量为基础，打出“奇奇”品牌，热忱为国内外客户提供一流的产品和服务。