工厂管理就是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。 01 班组长工作的日、周、月 每日三抓 1、班前抓准备，保证机床开动率； 2、班中抓质量，保证产品合格率； 3、班后抓统计核算，保证生产效率。 每周五查 1、查组员各项指标完成情况； 2、查设备使用和保养情况； 3、查工、夹、量具使用和保管情况； 4、查安全文明生产制度落实情况； 每月开好四个会 1、月初开好生产工作计划安排会； 2、月中开好生产工作完成情况分析会； 3、月末开好生产工作总结会。 02 质量工作的“三检三对”“一分析” 三检三对 首件交检，核对图纸工艺； 中间检查，核对尺寸公差； 互相检查，核对量具检具。 一分析 针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。 三 、开展技术创新活动指标 一个目标 以提质量，增效率、降成本为目标。 三一三全 1、一人提出，全组研究； 2、一人试验，全组帮助； 3、一人成功，全组推广。 六针对 1、针对生产技术关键； 2、针对生产的薄弱环节； 3、针对新产品加工的难点； 4、针对降低生产成本； 5、针对完善工艺； 6、针对设备现状。 三个公开 技术创新成果推广要做到： 1、创新实物公开； 2、操作方法公开； 3、相关数据公开。 03 规范生产的班前、班中、班后 班前“三做好” 1、做好生产前交接班； 2、做好设备检查润滑； 3、做好生产技术准备。 班中“四做到” 1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间； 2、执行工艺纪律，有效保证产品质量； 3、遵守操作规程，有效保证安全生产； 4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。 班后“六不走” 1、当班计划完不成不走； 2、设备工具保养擦拭不净不走； 3、生产工作场地清扫不净不走； 4、工件毛坯摆放不整齐不走； 5、工具箱内定置不好不走； 6、交接班记录填写不全不走。 04 技术互助的“三个必帮” 1、组员遇到技术难题必帮； 2、组员生产效率不高必帮； 3、组员加工关键部件必帮。 05 定置管理“五定” 定机制：小组建立定制管理领导小组和考核小组，对小组的定制管理工作行使全面监督、检查、考核等职能。 制订推行定制管理的实施方案，明确定制管理的内容，完善定制管理制度和运作机制，制定定制管理监督与考核办法。 为实施定制管理奠定了基础和保障。 定位置：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定置图上，划分区域，设置看板，制作“零件树”， 工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。 定标准：即对每项工作都制定出标准，把工具、物料、工件的存放、使用和零件加工以及各区域摆放物品、设备、工具的数量进行明确规定，达到凡事有章可循。 定职责：即在确定了标准的前提下，对每一位置的管理制定详细的考核细则，明确分工，责任到人，狠抓责任落实。 定奖罚：即把定制管理与每个人的工作考核、活动评比等有机结合起来，做到日检查、周考核、月评比，与工资奖金挂钩，有奖有罚。 实施定制管理，能使小组现场工位器具、产品件摆放整齐有序，消除产品件落地现象，降低安全隐患和产品件的损坏率，节省大量的工作场地及搬运时间，提高生产效率和文明形象。 06 班组“四个提升”，实现“五化” 四个提升 提升组长素质、提升管理水平、提升组员技术技能水平、提升思想文化、道德素质。 五化 实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

​编者按 近日，红豆集团旗下江苏红豆工业互联网有限公司（以下简称红豆工业互联）与木白科技达成战略合作。双方宣布将联合推动“工业互联网+纺织服装业”的新模式，从技术、产品和行业解决方案的深度融合及产业生态构建，实现产业新生态，赋能企业数字化转型。 红豆工业互联总经理奚峰指出, 公司一直致力于将传统纺织服装产业的行业知识与经验（OT）与国内外领先的ICT技术，如物联网、云计算、大数据和人工智能相结合，进而对行业进行赋能。奚峰强调，此次战略合作双方要充分发挥各自优势，提升核心技术、产品和解决方案的能力，推动“工业互联网+纺织服装业”的大规模落地应用。 木白科技CEO钱胜前表示, 木白科技是一家致力于“用数据和AI为中国制造赋能”的高新技术企业，是国内首批尝试“以标准化产品服务成长型制造企业数字化”的创新企业之一。木白科技拥有工业互联网领域三大产品：标准化产线级制造执行系统“木白数字产线系统”，标准化设备数据采集硬件“木白智造数据盒子”和工业资源调度场景的智能服务“木白智能应用”。 基于此次合作,双方将共享技术研发和市场资源优势,联手开展“工业互联网+纺织服装业”等方向的产品研发和应用创新，进一步推动企业数字化转型。 关于红豆工业互联 红豆集团旗下的创新型科技公司，以“智慧企业”为牵引，专注于物联网科技、智能科技、电子信息技术、通信技术和自动化技术。 公司凭借团队在智能信息领域的研发经验和技术积累，具有从低端到高端全程智能化解决方案的研发能力。早在2012年，公司就建立了国内纺织材料专业市场上首个以现货交易为主的第三方电子交易平台，填补了中国纺织材料专业市场电子商务流通领域的空白。

什么是SOP？ Standard Operation Procedure 所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序。 是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项； 是作业员的作业指导书； 是检验员用于指导工作的依据。 “制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。 因此， 必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。这就是SOP的作用。  将企业积累下来的技术、经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失； 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合 理的操作技术； 根据作业标准，易于追查不良品产生的原因； 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意； 实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化； 是企业最基本、最有效的管理工具和技术资料。 SOP编写指南 1. SOP编写流程 2. SOP编写计划书： 明确SOP的编号、工序名称、编写人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间。 3. SOP编写人员要求： 操作好，有经验，有一定写作基础的一线员工 沟通，打消编写人员的顾虑 培训 给予支持:专门的时间、提供相关资料等 编写小组要有团队精神 4. SOP的讨论修订： 统一认识，达成共识 SOP讨论会参与人员 操作员、设备员（维修人员）、工艺员、体系管理员、编写组负责人及1-2名与本岗位无关的人员 讨论会要作到互相挑战,各抒己见 必要时可进行现场确认 5. SOP的试运行： 目的：通过实践来检验SOP的合理性和可操作性 6. SOP的定稿、批准和执行： 建立与SOP相应的查核表（工段长、工艺工程师两级查核） 定期查核 CPCPR（Critical Process Control PointReview ）：关键工序控制点回顾，关键工序是对产品质量起重要、关键作用的工序，通过建立关键工序控制点并实施严格的质量控制，以提高产品质量的过程控制能力 7. 适时更新： 当工艺要求、设备状况等发生改变，一些操作方法的改进时，要对SOP进行评审和更新 定期回顾 确定回顾时间及参加人员 将回顾结果纳入更新内容 将正式发布的SOP列入SOP清单 SOP流程图绘制规范 要求： 条理化，规范化，形象化 逻辑性 正确性，精确性 可操作性 SOP的编写要条理化、规范化、形象化： 语句和结构 条理清晰 文章前后有关联，指向分明 SOP六要素 >>>物料名称及数量<<< 在生产前须确认好本工位所需的物料和准备的物料是否一致、数量是否正确，物料是否经过IQC检验。当全部确认无误后方能上线生产。 生产过程中绝不接受不良品，绝不生产不良品，绝不传递不良品。 >>>工装夹具<<< 每天上班前对夹具进行校准检查，确认工装夹具是否能够正常使用。 >>>设备名称及参数<<< 设备操作工必须经培训合格后方能上岗操作机器，在设备开启前先仔细阅读设备使用说明书及设备各参数的设定值，然后按照使用说明书对机器进行操作，且确定设定的各参数值与要求的参数值相同。 >>>作业步骤<<< 操作步骤是SOP内容中的重点，必须简洁、明了，让人一看就懂，一看就知道怎么操作。SOP需要达到的效果是一个新人一来就可以独立操作且产品质量合格，这也是SOP的最高境界。  >>>人员配置<<< SOP中各工位须确定人员，这样可以避免每天上班还得需要班组长对人员进行分配。这样每天上线前员工知道自己要做什么准备，并且可以让他们更熟练本工位工作。工位定员的话既可以节约时间，又可以保证质量。  >>>安全因素<<< 任何操作都有可能导致产品的质量问题，所以我们在SOP中必须包含操作的注意事项、检查项目和一些人员安全须知。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

编者按 近日，国内知名集成电路企业致瞻科技与木白科技达成合作，致瞻科技借助木白数字产线系统，大力提升物料管控能力，提高库存数据准确性和及时性，减少出错率。 致瞻科技希望通过管理方式的变革，打造出更高效的项目管理，为客户提供更好的服务。 关于致瞻 致瞻科技（上海）有限公司，是一家聚焦于碳化硅器件和先进电驱系统的高科技公司。“以碳化硅赋能未来交通”为使命，立志成为领先的碳化硅半导体器件和先进电驱系统供应商。依托10余年的碳化硅功率半导体设计和驱动系统研发经验，成功应用于燃料电池汽车、微型燃气轮机、离心式鼓风机等高速透平装备，以及航空/船舶电力推进、特种电气化动力系统。 感谢致瞻科技对木白产品和服务的认可，我们将充分发挥自身技术优势，为其品牌数字化升级保驾护航。

什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。 对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染，流程优化的基本方法分为五种。 第一、标杆瞄准法 这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 第二、DMAIC模型 DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 第三、ESIA分析法 ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 第四、ECRS分析法 ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 第五、SDCA循环 SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

Check 1 时间的浪费 1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料  2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示  3. 缺乏对全天工作内容的认识  4. 对班长的命令或指示不清楚  5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所  6. 不应加班的工作,造成加班  7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配  8. 放任员工故意逃避他们能作的工作  9. 需要的人员不足  10. 保有太多冗员  11. 拙于填写报告及各种申请表格 12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯  13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因  14. 未要求员工准时开始工作,松于监督  15. 拖延决策  16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时  17. 迟交报告  18. 需要修理时未立即请查原因  19. 工作中不必要的谈话与查问  20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间 Check 2 创意的浪费 1. 未能倾听员工的建议  2. 未能鼓励员工多提建议  3. 在各种问题上不能广听部属的意见  4. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法  5. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见  6. 未充分向其它部门(如生技等)请教  7. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案  8. 未能从会议中获取有益的意见  9. 管理机能不好  Check 3 材料与供品的浪费 1. 督导不良,造成材料的浪费  2. 对新人指导不够  3. 指派新工作时未充分指导  4. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张  5. 机械故障或未调整好  6. 未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)  7. 未让部属了解材料或供应品的价值  8. 命令与指示不清  9. 纵容不良的物料搬运  10. 未注意部属的眼力与健康,造成不良品  11. 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作  12. 容许部属用不适当的材料,如太好或太差  13. 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正  14. 不能适才适用,特别是新人  15. 请领太多材料,多余却未办退料  16. 未请领正确的材料,用错材料  17. 未检查材料是否排列整齐,正确放置  18. 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损  19. 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等  20. 让不良材料当良品流入制程  21. 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷  22. 可再用的材料当废料处理  23. 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等  24. 产生不良未立即停止生产  Check 4 机器与设备的浪费 (1) 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用 (2) 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障 (3) 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力 (4) 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等 (5) 杀鸡用牛刀,小工作用大机械 (6) 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调 (7) 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀 (8) 缺乏定期清洁,机器不洁 (9) 所有转动零件未检查是否有适当的润滑 (10) 应修理之处未立即办理 (11) 机器没有适当的操作说明书 (12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用 (13) 纵容部属用「不当方法」修理机器 (14) 领班不知机器与设备的最新型式 (15) 未促使部属注意机器的价值与情况 (16) 滥用小机器作笨重工作…

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！ 质量是设计出来的！ 质量是生产出来的！ 质量不是QC检验出来的！ 质量更不是质量管理人员现场监督出来的！ 质量从来不是“质量管理”出来的！ ◆ ◆ ◆ ◆ 01 . 抛开”质量”讲”成本“， 是”飞蛾扑火” 一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。 《项目管理》的课程中有一个计算公式： 很多企业做项目，既强调高大上，同时又强调低成本、低投入，还要压缩时间、赶进度，最后把一个好端端的项目做成了四不像，理想很丰满，现实很骨感！  低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。 对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。 管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活！ 很多企业，年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标，甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。 长此下去，产品质量必然无法保证，而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”，无异于“飞蛾扑火”，自取灭亡！ ◆ ◆ ◆ ◆ 02 . 不计成本， 追求质量也是”走火入魔” 也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业，在产品质量上狠下功夫，采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料，这当然无可厚非，有钱任性！ 但是，任何事情都是适可而止，凡事都有一个最优的性价比。 大家可以想一下，你们日常的“偏差”，有多少是因为控制策略不适当，制定的内控质量标准过高，制定的工艺参数控制范围过窄，拿一道又一道的绳索，把自己捆绑的紧紧的，动一动浑身都疼，看似严苛的管理，实际到头来不是损失巨大，就是明紧暗松，最后不了了之。 任何质量的控制，都是基于质量风险和现有的技术手段，我们当然鼓励创新，但是决不是盲目的无谓的提高标准。 “强调数据完整性，生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗？ ◆ ◆ ◆ ◆ 03 . 质量体系与经济效益， 大家应该都知道 没有好的质量，就没有好的市场，没有好的质量，就没有好的价格，没有好的质量，只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭，最后也就彻底没了质量，彻底没了效益，最后只能关门大吉！ 那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。 一个好的体系除了总结现场经验制定体系规则外，一套落地性好的系统可以将体系完善，落实到每一个车间，每一个工位，每一个工序，每一个工部中。 “木白数字产线”通过模块化的设计，参数的灵活配置及搭配各行业的个性化套件，应用于工厂订单、排程、物料、生产、质检、设备等各个场景，帮助制造企业快速提升生产管控效率、质量追溯水平和设备管理能力。 提供自动、灵活、完整的质量追溯报告 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

仓库现场管理作为仓库管理中最重要的一环，其中所涉及的内容相当繁杂。但是值得一提的是在仓库现场管理中人、机、物、法、环这五大要素要格外引起注意。 一、人员(Man):数量,岗位,技能,资格等 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、货运司机、分拣员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，仓管员应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工。 人， 是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样， 那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真;有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高;有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受;有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。 那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下),对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是仓库现场管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。 二、机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准 就是指仓库运转中所使用的设备、工具等辅助生产用具。仓库运转中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。一个企业在发展,除了人的素质有所提高,企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新。为什么呢？好的设备能提高生产效率,提高产品质量。 三、材料(Material):品质，成本 指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的仓库管理的产品细化，一般都有几种几十种同时储存。不论你在哪一个岗位，你工作的结果都会影响到其他岗位的运作。当然，你不能只顾自己岗位的工作而忽略其后程序或其他相关程序的运作；因为仓库的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。 四、方法(Method):出入库流程，操作标准 顾名思义，方法/技术。指仓库运转过程中所需遵循的规章制度。它包括:指导书，标准程序指引，计划表，作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的进出库要求。严格按照规程作业，是保证仓库有序运转的一个条件。 五、环境(Environment):作业的环境 指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。仓库必须提供必要的防护设施，保证仓储物资的质量安全、消防安全、数量安全。 仓库物资堆放必须符合要求，离各类灯具距离必须超过1米；在仓库周围五米内，不经上报批准不得进行明火作业；仓库管理员应定期检查消防器材和防护设施，下班时应切断电源，关好门窗，库门上锁，确认无隐患后方能离开；对温度、湿度和其他条件敏感的物料，应有明显的识别标记，并加以单独存放，提供必要的环境；危险易燃物品应设专用库保管，不得与其他物资混放，并设置明显标志；同时应指定专人管理。 免责声明：本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,，对员工进行相关的奖惩。 那么绩效考核的方法有哪些呢？以下简单介绍几个： 01 “3∶7” 绩效考核法 “3∶7” 绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。 一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。 企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。 绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。 02 532绩效考核模型 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532’’是指将单件商品的销售提成假设为“10″，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 03 360度绩效评估 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 04 绩效考核五星图模型 绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法和图尺度评价法，全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。如下图： 五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予 e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。 本文系网络转载或改编，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删。